Le global et le local

Mon premier considère le monde comme son jardin. Mon second considère son jardin comme son monde. Que donne mon tout ? Mon premier vit dans l’universel. Il vole d’un pays à l’autre en fréquentant des avions, des aéroports et des hôtels qui se ressemblent. Il rencontre des gens différents par leur nationalité, leur race, leur langue, mais il ressent peu ces différences. Il leur parle dans une langue au vocabulaire assez limité, qui s’approche de l’américain, et il s’appuie sur des chiffres, et cela lui suffit pour échanger sur les questions qu’il se pose. Il parle de problèmes de management, et ceux-ci lui paraissent semblables d’un lieu à l’autre, d’autant qu’ils sont étudiés comme tels dans des business schools, typifiés dans des règles de “best practices” ou catalogués par la presse des affaires. C’est un manager de multinationale, un financier, un développeur de technologies avancées, un consultant d’un cabinet international ou encore un chercheur en management considérant la gestion partout régie par les mêmes règles. Mon second vit dans la singularité. Sa passion consiste à faire en sorte que chaque espèce qu’il jardine soit la mieux réussie possible, compte tenu des singularités climatiques, géographiques ou autres auxquelles il a eu à faire. Il s’instruit de ce qui se fait ailleurs et échange avec d’autres passionnés. Ce n’est pas pour reproduire à l’identique leurs solutions : en s’instruisant sur la façon dont les autres abordent des problèmes semblables aux siens, il affine sans cesse ses réponses personnelles. Il rêve aussi, bien sûr, de créer de nouvelles espèces. Cette invention perpétuelle lui permet de modeler son jardin à son image. Et le jardin devient son monde, le fondement de son identité. Qui a déjà discuté avec un jardinier a été frappé par la richesse et la précision de la langue utilisée pour parler de son art et, souvent, par ses talents de conteur. Il pourrait avoir la même impression avec un chasseur, un producteur de grands crus, un artisan, un fabricant passionné, etc. Alors, que donne mon tout ? Cela dépend. On peut imaginer un scénario rose et un scénario noir. Scénario rose, chacun sent tout ce qu’il peut apporter à l’autre. Les deux vivent bien, indépendamment l’un de l’autre, et ils trouvent l’occasion de se rencontrer et le temps de se parler. Cela peut déboucher sur une conversation dans laquelle chacun captivera l’autre. En effet le premier rêve sans doute de poser un temps ses valises et de cultiver son jardin, comme Candide, et le second de voyager en étant sensible à tout ce qui peut rapprocher les hommes. D’ailleurs, les rayons des librairies sont pleins de livres et de revues de voyages et de jardinage, ce qui donne à penser que nos deux personnages incarnent deux sortes de rêves largement partagés. Scénario noir, chacun sent tout ce qu’il subit de l’autre. Ils ont besoin l’un de l’autre et cela tourne à la tragédie. Imaginons que, pour le second, la culture de son jardin ne soit pas seulement un hobby mais qu’il doive vivre du commerce de ses produits. Avec la globalisation - notre premier s’en occupe activement -, ses produits peuvent brutalement devenir invendables, à cause de la concurrence de pays lointains. Si les choses vont tellement vite qu’il n’a pas le temps de trouver une alternative à ce qui faisait sa vie, son monde s’écroule et c’est tragique. Il sera alors porté à en rendre fautif le premier, ou en tout cas ses pairs. Mais celui-ci répondra que la disparition des frontières pour le commerce conduit à un mieux-être économique global et même progressivement à une unité des peuples, en Europe puis, pourquoi pas, sur toute la planète. Tout entier baigné dans son rêve d’universel, il risque même de prendre de haut notre second en lui faisant comprendre qu’en s’arc-boutant sur des activités dépassées, il est rétrograde. Notre second pourra alors avoir, comme on dit, des envies de meurtre. Imaginons maintenant que le premier ait absolument besoin du dévouement du second pour faire ses affaires : s’il doit vendre des produits de haute qualité pour faire front à la concurrence, il aura par exemple besoin de fabricants mettant une grande fierté dans leur travail. Mais cela suppose que ceux-ci sentent leur spécificité reconnue, leur monde respecté et, si on a besoin d’eux, ils vont manifester cette exigence. Voilà alors que notre premier va avoir le sentiment de perdre des jours à ergoter, à s’ajuster à des demandes qu’il ne comprend pas bien, à échouer dans des tentatives de conciliation malgré l’énergie qu’il y met, alors même qu’il doit continuer à sillonner le monde pour survivre dans son univers. Il pourra alors avoir lui aussi, comme on dit, des envies de meurtre. Il n’en faut pas beaucoup pour que cela débouche alors sur un nouvel épisode de l’éternel affrontement entre les nomades et les sédentaires (9). C’est un des enjeux majeurs de la vie des affaires d’aujourd’hui que de maîtriser les tensions croissantes entre forces mondiales, logiques globales, et réalités locales, de faire cohabiter raisonnablement nos deux personnages. Les 57 réunions tenues en 1998 par l’École de Paris se sont diversement préoccupées de cette tension, ainsi que je vais l’indiquer succinctement. La globalisation accrue des affaires. L’émergence de logiques globales est apparue sous l’effet de plusieurs forces : - l’internationalisation des affaires et de la finance (8), (13), (20), (49), (52) ; - les événements médiatisés mondialement (53), (57) ; - l’internationalisation des théories et de l’enseignement de la gestion (41), (43), (44), (45). Cette globalisation met même les États en concurrence pour attirer des entreprises, concurrence qui peut avoir des retombées sociales et politiques importantes, notamment dans les pays comme la France qui ont des traditions d’États-providence (56). La prégnance du local Le poids des réalités locales n’a pas pour autant disparu. Il faut en effet souvent tenir compte des singularités des clients ou des autres partenaires et du poids des cultures locales ou professionnelles : - “priorité au client” est un slogan repris partout dans le monde, ce qui suppose de tenir le plus grand compte de la singularité des clients et de leurs attentes (7), (10), (14), (17), (54) ; l’entreprise peut alors être prise en tenaille entre des arrangements locaux avec ses clients et les exigences nouvelles de la concurrence (2) ; - la multiplication des alliances entre entreprises implique de s’adapter à la spécificité de ses partenaires, ce qui ne va pas sans mal (8), (15), (18), (19) ; les entreprises sont amenées à se soucier de plus en plus de leurs relations avec la Cité compte tenu de leur place centrale dans la vie sociale ; cela suppose des relations nouvelles avec les pouvoirs publics locaux ou nationaux et les associations (22), (23), (26), (28), (29), (30) ; - la compétitivité d’une entreprise et la qualité de ses productions dépendent de la manière dont elle sait tirer parti des cultures locales (6), (12), (16), (33), (40), (48), (51), (55) ; - la singularité des logiques professionnelles est aussi une dimension dont la conduite des affaires doit savoir tenir compte ; elle apparaît dans ce volume dans le cas du monde académique (42), (46), et de la Fonction publique (31), (32), (34), (35), (36), (37), (38), (39), (47). Aménager les relations entre local et global Les forces qui poussent vers le global, l’universel, et celles qui poussent vers le local, le singulier, créent donc des tensions croissantes pour le gouvernement des entreprises aussi bien que des États. Comment faire pour éviter que cela ne tourne au scénario noir ? Reprenons le rapprochement entre ce qui oppose nomadismes et sédentarités et l’hypothèse qu’il est possible d’instaurer une relative harmonie entre ces logiques irréductibles par la mise en place de rituels appropriés (9). On pourra lire sous cet angle les chapitres suivants, qui traitent : - de la recherche de systèmes de management permettant de concilier adaptation locale et coordination globale (5), (11) ; - des procédures expérimentées pour faire coopérer métiers et projets (13) ; - de modalités favorisant l’émergence d’idées nouvelles malgré les pressions du conformisme (50) ; - des traditions établies au cours des âges pour faire cohabiter sur l’espace confiné d’un bateau de guerre des personnels que des statuts et des perspectives séparent (21) ; - de la façon dont les rites du repas et de la fête créent aux Restos du Cœur une improbable symétrie entre exclus et personnes établies (25) ; - de la manière dont les promoteurs du judo ont su accommoder les rites de ce sport ancré dans la tradition japonaise pour en faire un domaine d’excellence de la France (27) ; - du projet d’aller vers une gouvernance mondiale, ce qui fait mesurer les distances séparant les peuples et découvrir des dispositifs permettant de s’apprécier dans la différence (24). Toutefois, quand un expert prétend obtenir des résultats étonnants en cherchant sur chaque sujet la solution la meilleure possible existant dans le monde pour l’appliquer chez son client (4), n’est-ce pas du global plaqué sur le local ? On verra qu’en fait ce principe, conforme à une vision traditionnelle d’universalisme de la science, débouche sur des pratiques par lesquelles le bon expert tire parti de sa connaissance intime des diverses manières de faire dans le monde pour imaginer des réponses localement adaptées. Comme notre jardinier du début. Mais si la science est la recherche de l’universel, faut-il renoncer à la réflexion scientifique en gestion ? Non, si l’on se fonde sur l’hypothèse que ce sont des questions et non des réponses que les hommes ont en commun. On aboutit alors à la conclusion pratique que la réussite globale repose sur l’énoncé des bonnes questions et la personnalisation des réponses. C’est ce que font en fait les multinationales efficaces, contraintes à conjuguer en permanence les caractéristiques universelles des techniques, de la finance et du reporting, et la prise en compte des réalités locales. Mais le statut théorique de ces deux visages du management est très différent, l’aspect universel relevant du noble statut de savoir et les aspects locaux de l’humble statut de savoir-faire. L’École de Paris ambitionne de dépasser cette fallacieuse opposition. Elle a ainsi discuté d’une innovation théorique : l’essentiel de l’activité économique ne résiderait plus dans la création et l’échange de biens ou de services mais dans l’établissement de relations entre des acteurs, qui font ainsi évoluer leurs identités : la singularité des relations passe au premier plan (1). Par ailleurs, la méthode privilégiée par l’École de Paris repose sur la narration d’affaires singulières en leur dégageant une portée universelle, comme le font l’histoire ou l’ethnologie. Cela suppose bien sûr de s’assurer de l’authenticité des faits rapportés et d’éviter la tentation de passer sans précautions du singulier au général (3). Pour cela, quels meilleurs antidotes que le débat et une large diffusion qui livre toutes ces idées à la critique ? Tel est l’objet des présentes Annales.