A quoi sert la réflexion ? Dialogue avec un ami qui s'interroge

Mais qu’est-ce donc que l’École de Paris ? Je vois que vous faites beaucoup de réunions, qu’on y rencontre des gens variés, qu’on y discute beaucoup et qu’il s’y dit des choses intéressantes ; j’ai même le sentiment qu’on s’y amuse. Est-ce cela pour vous le management ? Je comprends votre étonnement : la gestion évoque souvent le travail des fourmis qu’on oppose aux cigales dépensières. Rigueur, austérité, recentrage, dégraissage, sont les mots qui reviennent pour évoquer les “ impératifs de la gestion ”. Quand on voit la gestion sous cet angle, il n’y a en effet pas de quoi rire. L’École de Paris est un carrefour où se réunissent ceux qui ne se résignent pas à cette absence de projets et de rêves et débattent de la manière d’améliorer le gouvernement des affaires publiques et privées. C’est un club d’utopistes ? Ce n’est plus tout à fait de saison ! L’École n’est pas un club fermé et, si ceux qui participent à ces travaux rêvent de changer le monde, nous n’ignorons pas pour autant les lois de la pesanteur : nos travaux mettent au contraire l’accent sur l’affrontement entre les projets de changement et les mécanismes de fonctionnement des organisations. De la sorte, nous pouvons filtrer progressivement les idées pertinentes pour faire face au présent et au futur. Qu’est-ce à dire ? Ce ne sont pas les idées nouvelles qui manquent, elles se bousculent au contraire, mais les idées qui marchent. Voyez la succession des modes et la vogue éphémère des gourous dont les formules magiques n’ont pas les effets attendus. Vos cogitations débouchent-elles sur des recommandations précises ? Nous ne proposons pas des solutions toutes faites aux urgences du moment. Nous mettons plutôt en relief des questions importantes qui risquent d’échapper aux gens vivant dans l’urgence, comme par exemple la façon dont sont conçus les grands logiciels informatiques… C’est une question purement technique, pas un sujet de management ! Vous vous trompez ! Voyez ce que nous avons appris à ce sujet. Nos travaux contribuent aussi à changer la façon dont on formule les problèmes, comme par exemple la réforme des entreprises publiques ou la lutte contre le chômage, sujets dont tout le monde parle en ce moment. Cela peut modifier la façon dont on les traite et aller dans le sens de l’efficacité que vous souhaitez. C’est à cela que sert la réflexion : modifier progressivement la façon dont on aborde les problèmes, élaborer et diffuser de nouvelles grilles de lecture. Progressivement dites-vous ! Mais nous n’avons pas le temps d’attendre que les problèmes changent d’énoncé, comme vous dites : les dirigeants sont face à l’urgence. Il leur faut, bien sûr, parer au plus pressé et pour cela nous leur sommes rarement très utiles. Mais, comme ces parades ne suffisent généralement pas à éliminer les problèmes, ces dirigeants, ou leurs conseillers, peuvent être attentifs à ce qui peut modifier efficacement leur angle d’approche. Ceux qui sont associés à ces travaux peuvent ainsi prendre quelque avance sur les autres. Cela ne vous convient-il pas comme explication de l’utilité des débats ? Je vous arrête : les dirigeants n’ont pas le temps aujourd’hui de participer à de tels travaux, ni même leurs conseillers. C’est certes l’obstacle majeur au développement des réflexions et à leur diffusion. Mais nous avons imaginé quelques remèdes. Tout d’abord, certains répondent volontiers à une invitation pour venir dialoguer avec l’École de Paris. C’est l’occasion pour nous de nous instruire et pour eux de prendre connaissance de réflexions de l’École de Paris. Mais surtout, chaque réunion donne lieu à un compte rendu que nous diffusons largement… Compte rendu, voilà un mot qui fera bailler à l’avance ceux que vous visez : ils passent leur temps à lire des comptes rendus assommants ! Je sais, mais si on choisit bien les plumes, un compte rendu d’une réunion pétillante, amusante comme vous disiez, est rarement ennuyeux. Il reste à faire en sorte que les gens s’essayent à en lire quelques-uns pour qu’ils les adoptent. C’est pour cela que nous les avons réunis dans les Annales de l’École de Paris : la belle apparence de cet ouvrage suscite la curiosité, ce qui incite à le feuilleter et, de fil en aiguille à lire tout ou partie de l’ensemble. Nous avons aussi créé en 1997 le Journal de l’École de Paris, qui propose des résumés de tous les comptes rendus et l’intégralité de certains d’entre eux. On peut même le trouver maintenant dans les salons et les avions d’Air France, c’est-à-dire en un des rares lieux où les responsables ont de la disponibilité pour lire. Soit ! Quel événement important retenez-vous pour 1996 ? La fin des travaux du séminaire Crises et mutations. Toujours votre goût du paradoxe : vous venez de me dire que c’est l’existence de mutations et de crises qui donne de l’importance aux travaux de l’École de Paris, et voilà que vous supprimez le séminaire du même nom ! Cela ne marque pas un affaiblissement du thème mais au contraire sa généralisation à la quasi-totalité des sujets abordés dans les réunions. En 1996, les crises et les mutations se sont révélées sous trois aspects : discontinuités techniques (1, 2, 3) 1 ; fortes interactions internationales (4, 5, 6, 7, 8) ; effets de la concurrence (9, 10). Certains entrepreneurs tirent parti avec audace des opportunités créées par ces crises (11, 12, 13, 14). De vénérables institutions cherchent à modifier leurs manières de faire, ce qui ne va pas toujours sans mal (15, 16, 17, 18, 19). Et la théorie dans tout cela ? Une école de pensée n’existe pas sans promouvoir des concepts… Nous ne sommes pas une école de pensée au sens classique, qui se définit par ses concepts : ce ne serait pas cohérent avec l’image du carrefour dont je vous parlais tout à l’heure. Nous nous définissons plutôt par une posture : mettre en relation les théories et les faits. Cela permet de s’ouvrir à plusieurs théories, en s’attachant à examiner quels faits elles éclairent et avec quel degré de pertinence. De ce point de vue, le climat de crises et de remises en cause stimule la critique de théories anciennes et encourage le développement de réflexions nouvelles. C’est dans cet esprit que nous avons discuté plusieurs fois de théories (20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27), ainsi que de la façon d’enseigner la gestion dans un contexte où la vie des affaires évolue beaucoup plus vite que ne le peuvent les programmes (28, 29, 30). Vous parlez souvent de problèmes de société, ce qui donne une acception très large de la recherche en management par rapport à la définition qu’en donnent les Américains par exemple… Presque tout les sujets que nous traitons trouveraient leur place dans une sous-discipline de l’Academy of Management ; notre champ apparaît encore moins étrange en ajoutant les recherches menées là-bas en anthropologie, histoire, sciences politiques ou sociologie, disciplines auxquelles se rattachent des chercheurs participant à nos travaux. Ce qui est rare en Amérique et ailleurs, c’est de voir des chercheurs travailler simultanément dans plusieurs de ces (sous-)disciplines et de trouver un lieu, comme l’École de Paris, où toutes ces approches dialoguent sur le fond. Nous pratiquons en somme une pluridisciplinarité à la française, favorisée par la tradition des grandes écoles qui ont initié ces travaux. Qu’avez-vous donc abordé sur ces problèmes de société ? Face à ces mouvements, souvent de grande ampleur, les modes de régulation classiques juridiques, administratifs, politiques ou internationaux ont de la peine à suivre (31, 32, 33, 34, 35). Nous avons examiné quelles solidarités nouvelles naissent dans cette ambiance de crise (36, 37, 38) et proposé des voies pour créer, en dehors de l’économie concurrentielle, des activités productrices de sens et créatrices d’emplois (39, 40). Ces réflexions ont donné l’idée de créer un séminaire pour examiner les façons de tenir compte des besoins de permanences que les réalités purement économiques ne sont plus en mesure de satisfaire. Ce séminaire a vu le jour en 1997, sous le titre Vies collectives. Il remplace “ Crises et mutations ” ? Il approfondit des questions soulevées dans ce séminaire. Un autre séminaire a été aussi créé, Ressources technologiques pour examiner des sujets qui nous sont apparus importants : les transformations à l’œuvre dans les processus de conception, d’innovation et de développement, à l’heure où tout va plus vite et où les affaires se mondialisent. Remplacer un séminaire par deux, voilà qui fera grossir les Annales ! Mais cela me plaît : c’est une politique de croissance ! Avez-vous d’autres projets de séminaires ? Je vous en réserve la surprise une autre fois.