Le management du groupe Ana Bell, l'obsession du partage

Luc BELLIÈRE, Gérant d'Ana Bell Group, président de Sofraser

En 2000, Luc Bellière est nommé directeur général de la Société française de services (Sofraser), pionnière, entre autres, de la mesure de viscosité en process et de la transmission en ligne des résultats, prémices de l’industrie 4.0. Pensant préférable le partage à l’exercice du pouvoir solitaire, il mène une série d’expériences atypiques : externalisation de l’activité commerciale sous forme de SAS, puis de l’activité de maintenance sous forme de SARL, avec toujours une large participation des salariés… La géométrie du Groupe évolue, mais reste frappée d’une obsession : personne ne peut prendre seul des décisions radicales. Ce principe de partage est aujourd’hui étendu aux relations avec le tissu local. Loin des dogmes de “l’entreprise libérée” et de “l’holacratie”, Sofraser démontre que le partage du pouvoir et l’autonomisation requièrent une transformation de longue haleine, éminemment valorisante.

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L'intelligence artificielle pour diversifier les recrutements chez L'Oréal

Eva AZOULAY, Vice-présidente RH, directrice du Talent Acquisition, groupe L’Oréal

L’intelligence artificielle et les fantasmes qu’elle suscite entraînent nombre d’entreprises dans des développements techniques hasardeux et des prises de risques inconsidérées. Fort de ce constat, L’Oréal va privilégier une approche modeste dans la mise en oeuvre de solutions RH originales, visant à soulager le travail de ses recruteurs, submergés par le nombre de candidatures que la notoriété du Groupe suscite partout dans le monde. En se concentrant sur les catégories où les candidatures sont les plus nombreuses, la direction du recrutement international va sélectionner deux solutions qui constituent ses premiers pas vers l’IA. Leur acceptation, tant par les recruteurs, qui peuvent désormais se recentrer sur des tâches plus valorisantes, que par les candidats, qui voient leurs demandes plus rapidement traitées et leurs talents mieux appréciés, augure de l’avenir de telles innovations dès lors qu’elles sont implantées avec précaution dans les organisations.

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Huawei, une aventure industrielle chinoise

François QUENTIN, Ancien président de Huawei France (jusque fin 2018), président du CEPS (Centre d’étude et de prospective stratégique)

À l’origine, Huawei est une start-up créée en 1988 à Shenzhen, zone économique spéciale en Chine. Avec un rythme de croissance annuelle, exclusivement interne, de 20 % depuis quinze ans, cette entreprise est devenue un groupe international dont le chiffre d’affaires s’élève à 105 milliards de dollars, leader mondial dans les télécommunications, en particulier en 5G, deuxième sur le marché des smartphones et fait partie des cinq premiers industriels dans les technologies de l’information. Détenu par ses employés, Huawei a réussi grâce à une culture extraordinaire au service de la vision stratégique exceptionnelle de son fondateur Ren Zhengfei. L’entreprise refuse la croissance externe, se méfie de l’open innovation et pousse au départ les employés qui n’ont pas des performances à la hauteur. Confronté à une crise majeure dans le cadre du conflit géostratégique entre la Chine et les États-Unis, Huawei doit aujourd’hui faire de nouveaux choix entre risques et opportunités.

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Craquer le code des entreprises pour les remettre en mouvement

Philippe SILBERZAHN, Emlyon business school

Béatrice ROUSSET, Coach et conférencière

Face à l’accélération des changements de leur environnement, les organisations, grandes et petites, sont souvent confrontées à la nécessité de repenser leur fonctionnement. Mais qu’elles soient impulsées par des stratégies bien intentionnées ou par un cynisme désabusé, les réformes engagées sont très souvent décevantes, voire aggravent des situations déjà problématiques. La rencontre improbable d’une cadre rodée aux grandes entreprises et d’un consultant chercheur, aux univers en apparence antagonistes, va les amener à dépasser leurs cadres de référence pour proposer une démarche originale, à rebours des démarches volontaristes, intimant vainement à chacun d’être un entrepreneur, un innovateur, etc. Ils vont s’attacher à identifier, dans les organisations, les modèles mentaux qui en ont fait naguère la cohérence et la réussite, avant de les faire évoluer à petites touches vers une meilleure appréhension du réel par chacun des acteurs.

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