Un patron d’ETI funambule

À propos du livre Souffler le feu sacré – Saverglass, 40 ans d’audace et de vision sociale, Loïc de Gromard, éditions Eyrolles, novembre 2025

Dans un marché mondialisé, où les concurrents à bas coûts sont nombreux, une ETI doit élaborer une stratégie qui lui permette d’affirmer une différence désirable. Dans l’industrie lourde, c’est un vrai défi, mais Loïc de Gromard a réussi à élaborer une stratégie originale et un modèle de management hybride qui lui ont permis de tenir son cap pendant quarante ans, face à des contraintes contradictoires et changeantes.

L’aventure de Saverglass, verrerie en cessation de paiement devenue le leader mondial d’un marché de niche qu’elle a créé, a donné lieu à une belle séance de l’École de Paris du management¹, et voici que Loïc de Gromard publie un ouvrage sur la façon dont il a dirigé cette entreprise pendant quarante ans. Ce témoignage montre à la fois que le métier de patron d’ETI peut parfois ressembler à celui de funambule et que l’on devrait penser la stratégie d’une ETI comme un art, dans la mesure où elle doit chercher à défendre une singularité, dans laquelle son patron s’investit tout particulièrement². Cette stratégie n’est donc pas transposable à l’identique, mais elle peut donner à penser à d’autres, qu’ils s’en inspirent ou s’en démarquent, pour aborder les problèmes qu’ils rencontrent.

Côté cour : une stratégie de niche exemplaire

La verrerie de Feuquières, créée en 1897, est rachetée par Saint-Gobain en 1969, qui la spécialise dans la production de bouteilles de petites séries. Rachetée en 1976 par la famille Desjonquères, elle se trouve mal en point en 1984. Dans un marché dominé par Saint-Gobain et BSN, elle n’a alors plus que deux arguments à faire valoir : la flexibilité, liée à une quasi-absence d’automatisation (qui nuit par ailleurs à sa productivité) ; des prix bas (qui l’ont amenée à la vente à perte et à la cessation de paiement).

Son président, Luc Desjonquères, charge un consultant, Loïc de Gromard, d’établir un plan de survie. Celui-ci découvre qu’il existe une demande pour certaines bouteilles non standards dont les grands verriers aimeraient se débarrasser, car elles pénalisent leur productivité. Il recommande alors d’arrêter un des deux fours et de se concentrer sur l’autre, plus automatisé, mais flexible, et de produire des bouteilles de différentes teintes à destination des spiritueux, en complétant cet assortiment par des miniatures de 5 centilitres, qui dopent la valorisation globale. Produire une variété de teintes sur un même four paraît une hérésie aux verriers, mais Loïc de Gromard répond que l’on peut organiser la production par campagnes et que, de toute façon, c’est la seule issue. Il propose à Saint-Gobain et à BSN de sous-traiter pour eux des formats qui ne les intéressent pas, et il obtient l’accord de grands clients pour augmenter de 15 % le prix des bouteilles, contre un atterrissage en douceur les années suivantes.

Ce plan est accepté par les actionnaires familiaux. Loïc de Gromard, immédiatement nommé PDG, le met en œuvre. Cependant, le personnel réagit violemment à la fermeture d’un des fours et au plan social qui s’ensuit : menaces de mort, tirs à la chevrotine sur la voiture d’un chef d’équipe, grève avec occupation de l’usine et risque de dégradation des fours...

Loïc de Gromard fait face. Il présente un plan d’intéressement du personnel et propose à ce dernier de lui ouvrir, à terme, le capital. Devant l’opposition de la CGT, il envoie au domicile de chacun une présentation du projet et de ses retombées financières, et un référendum organisé sur ce projet obtient 94 % de réponses favorables. Finalement, les syndicats défendront plus tard le système. À partir de 2016, la participation du personnel au capital atteindra 35 %.

Le plan déclenche un rétablissement rapide, au point de conduire à des bénéfices dès 1985. Loïc de Gromard prépare un plan de doublement de la capacité de production, pour un coût correspondant à un an de chiffre d’affaires. Il le finance par emprunts bancaires, sans que les actionnaires n’apportent de garanties. Le redressement rapide opéré lui donne une bonne image auprès des banquiers ; il est aussi un peu un des leurs, ayant travaillé auparavant dans la banque.

Sa stratégie est liée à l’explosion du marché des spiritueux. Dans les années 1980, les Japonais ont un engouement pour le cognac et de plus en plus de marques s’attaquent à ce marché en souhaitant se différencier par des bouteilles sophistiquées. Taïwan, Hong Kong, puis la Chine suivent le mouvement. Seagram, propriétaire du cognac Martell et du whisky Chivas, établit une coopération avec la verrerie pour se fournir en bouteilles permettant de distinguer ses marques. Loïc de Gromard élargit sans cesse sa clientèle, jusqu’à se lancer dans les vins premium, où il rencontre de grands succès dans les marchés de Californie, du Chili, d’Australie, etc.

Le groupe, renommé Saverglass en 1990, se diversifie en créant son usine de décoration de bouteilles et en investissant dans la R&D et le design pour garder une longueur d’avance sur ses concurrents. L’entreprise connaît une croissance exceptionnelle. En 2024, elle est présente dans 110 pays, avec 6 usines en France, aux Émirats arabes unis et au Mexique. Son chiffre d’affaires est passé de 18 à 780 millions d’euros, son EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortisation) de 0 à 180 millions, son effectif de 220 à 4 000 collaborateurs, et elle couvre 64 % du marché mondial du “super premium”.

Sa vie a toutefois été très agitée, parce qu’elle a été confrontée à un marché très turbulent avec les contraintes d’une industrie lourde qui a besoin d’un minimum de stabilité.

Côté jardin : un modèle de management très singulier

Pour occuper une position de force sur le créneau des bouteilles premium, il faut non seulement rester inventif en matière de formes et de décorations, mais aussi assurer les clients – avec lesquels Saverglass entretient des contacts très étroits et dont il est souvent le fournisseur unique – qu’ils auront toujours les bouteilles souhaitées au moment où ils en auront besoin. Pour Loïc de Gromard, il faut donc viser à être en surcapacité pour ne pas faire défaut aux clients premium.

Dans l’industrie du verre, où les coûts fixes sont très élevés, il faut saturer les fours. Pour cela, Loïc de Gromard recourt à un principe simple : produire aussi des bouteilles de vin standards pour garantir le lissage du volume global. Ainsi, les produits premium, avec un volume de 50 % de la tirée du four, assurent 80 % de la valeur de production.

La production de Saverglass est organisée selon différents types de produits, avec (en simplifiant) :

• des produits premium haut de gamme propres à chaque client, conçus par Saverglass, mais dont le client a la propriété intellectuelle ;

• des produits MDDS (modèles déposés design Saverglass), dont Saverglass garde la propriété intellectuelle et qui sont vendus à plusieurs clients ;

• produits premium standards (concrètement, des bouteilles de vin) que d’autres entreprises produisent aussi, dont Saverglass peut modifier la quantité pour saturer ses fours. Ils sont qualifiés de “premium”, car leur qualité est meilleure que celle de la concurrence et leur prix, un peu plus élevé.

La régulation du nombre de bouteilles standards passe par une planification précise afin de pouvoir annoncer à l’avance aux clients quand ils devront s’adresser momentanément à la concurrence. Toutefois, pour atteindre cette clientèle, il faut créer un réseau de vente permettant d’approcher les producteurs de vins, alors que la vente aux producteurs de spiritueux relève du B2B. De plus, au fur et à mesure de la croissance du Groupe, Loïc de Gromard spécialise ses usines, dédiant les unes plutôt aux bouteilles premium, les autres, aux bouteilles standards. Cela permet de rationaliser la production en évitant que les équipes ne se perdent dans les différents standards de qualité. En cas de forte variation de la proportion de la demande entre produits haut de gamme et standards, les usines peuvent prendre en charge une qualité différente de celle qui leur est dédiée, car elles sont conçues sur un principe de souplesse d’adaptation.

Saverglass est un cas unique d’entreprise de l’industrie lourde fabricant une très grande variété de produits. En 2023, elle fabrique 6 000 références, quand ses concurrents n’en avaient pas plus de 300. La gestion de cette combinaison de produits demande une planification performante et n’est pas forcément toujours facile à faire accepter aux actionnaires, comme nous le verrons plus loin.

En 1993, Loïc de Gromard mène ce qu’il appelle sa guerre d’indépendance. Une crise économique fait fortement baisser la demande, alors que Saverglass construit un four pour doubler sa capacité de production. Le dirigeant de Saint-Gobain Emballage (SGE), qui lui sous-traite une partie de ses productions, donne l’ordre à Loïc de Gromard d’arrêter la construction de ce four. Celui-ci refuse d’obtempérer à un ordre qu’il qualifie de colonial. Le dirigeant de SGE convoque la famille actionnaire, lui demandant de licencier celui qui ose s’opposer à lui. Celle-ci refuse et SGE déclenche une guerre des prix avec Saverglass, alors que la demande continue à baisser. Au même moment, Loïc de Gromard apprend que son directeur commercial vient d’éconduire le représentant de la coopérative du syndicat général des vignerons des vins de Champagne, les bouteilles de champagne n’étant pas des produits premium. Loïc de Gromard rattrape dans l’escalier le client, qui lui apprend qu’il est venu voir si Saverglass ne peut pas l’aider : Saint-Gobain et BSN viennent de refuser de concert de lui fournir des bouteilles en préférant s’adresser directement aux coopératives de second degré. Un contrat de 24 millions de bouteilles par an pendant trois ans est aussitôt signé, ce qui assure miraculeusement un tier de la capacité du nouveau four. Puis la demande repart. Saverglass devient ensuite leader des produits premium et assure en toute indépendance les volumes standards qui lui sont nécessaires.

Les acrobaties de l’augmentation de la capacité de production

Au fil des années, la demande croissant rapidement, il faut augmenter la capacité de production. Cela suppose en particulier de construire des fours, ce qui demande autour de douze mois après l’obtention des autorisations administratives, avec un coût d’investissement équivalent à un an de production du four. Il faut trouver des financeurs et espérer que la demande permettra de saturer les fours une fois en service. La vie de l’entreprise est ainsi rythmée par des moments où elle est en surcapacité et où il faut produire des bouteilles plus ordinaires, et d’autres où il faut rapidement trouver des moyens de production pour ne pas décevoir des clients premium.

Acheter un verrier en difficulté est une façon d’augmenter plus vite les capacités de production que de construire un four, tout en permettant d’acquérir de nouveaux verriers, main-d’œuvre rare. Loïc de Gromard monte ainsi en un temps record une alliance avantageuse avec Arc international, mais cela ne va pas sans risques. Devant les rigidités des règles du travail et le poids des syndicats, il renonce au bout de six mois à la reprise d’une verrerie belge en cessation de paiement. Autre exemple, les travaux sur un four dans une verrerie normande provoquent des explosions inattendues liées à des émanations de méthane. Ce chantier prend six mois de retard, les banques n’acceptant d’augmenter leur mise que si les propriétaires font un apport en capital. Ceux-ci refusent, et c’est Loïc de Gromard qui s’endette.

Il faut aussi rassurer les actionnaires. Pendant vingt ans, la dimension familiale de l’entreprise est un atout : la famille n’apporte pas de capitaux, mais elle fait confiance à Loïc de Gromard tant que les dividendes couvrent l’impôt sur la fortune. Toutefois, au fur et à mesure de la croissance, elle s’inquiète des risques encourus en cas de crise. Loïc de Gromard craint même qu’elle ne vende, par exemple à Saint-Gobain, d’autant qu’après le décès de Luc Desjonquères, la famille se subdivise en six branches pas toujours d’accord. Il use pendant trois ans de sa détermination et de son habileté pour les convaincre de vendre, en 2006, à un consortium qu’il constitue autour de Natixis industrie. Il organise ensuite deux autres LBO (leveraged buy-out) en devant convaincre les fonds acquéreurs du bien-fondé de son modèle, ce qui n’est pas toujours facile. Il a ainsi des relations conflictuelles avec un des fonds, qui voit de plus d’un très mauvais œil au départ le fait de partager le capital avec le personnel, et qui en vient même à le destituer en raison de fortes divergences, avant de le reprendre devant la fronde du personnel.

Après trois LBO, la mise devient élevée. L’industrie n’attire plus guère les family offices et Loïc de Gromard fuit les fonds “voraces” qui préfèrent des dirigeants mercenaires qui optimisent les revenus du fonds plutôt que de mener une politique de long terme. Finalement apparaît un groupe industriel australien, Orora, spécialisé dans le packaging et très peu présent dans le verre. L’acquisition se fait le 1^er décembre 2023, et Loïc de Gromard quitte cette aventure.

Tenir un cap

Pendant quarante ans, il a dû tenir un cap avec des contraintes contradictoires et de redoutables imprévus. Le pacte qu’il a établi avec le personnel et son écoute ont assuré une implication et une adaptabilité des équipes. Toutefois, il devait être en première ligne sur d’autres fronts : comme un ingénieur pour la construction des fours et des usines, comme un financier expérimenté avec les banques et les fonds, comme un juriste avisé pour monter des projets complexes. Par ailleurs, il se révèle être un redoutable négociateur et un homme faisant preuve d’un grand engagement.

Élu Entrepreneur de l’année en 2018 par EY, sa succession ne paraît pas simple tant il y a une adéquation entre la stratégie de l’entreprise et le patron qui l’a incarnée. Il fait un premier essai manqué en 2014. Après avoir écarté les profils de “mercenaires”, il est séduit par celui d’une personne qui a de l’expérience dans une entreprise plus grande du même domaine. Néanmoins, la greffe ne prend pas : on supporte mal, dans l’entreprise, la distance affichée par le nouveau dirigeant, que l’on appelle dans les couloirs “le Grand Spectateur”, par opposition au “Grand Timonier”. Au bout de trois mois, les directeurs se révoltent et demandent le retour aux manettes de Loïc de Gromard.

Il en vient alors à l’idée que le problème tient à ce que, dans les grandes entreprises, on apprend un mode de management distancié « consistant à passer la balle à d’autres et à se mettre en position de contrôle en fixant des KPI (key performance indicators) », ce qui ne convient pas aux ETI. Il coopte alors, avec le fonds actionnaire, un dirigeant ayant passé par goût les quinze premières années de sa vie dans une petite entreprise industrielle, et qui connaît le métier du verre. Celui-ci accepte de passer du temps avec les équipes et semble s’imprégner de l’esprit de l’entreprise, ce qui rend optimiste Loïc de Gromard pour le futur.

La suite n’est pas dans le livre, mais la situation de Saverglass s’est dégradée en moins de deux ans, au point de faire diviser de moitié le cours de Bourse du groupe acheteur. Le nouveau patron, qui avait été adoubé par Loïc de Gromard, a été écarté. Il n’a probablement pas su tenir le cap. Un nouveau dirigeant a été recruté, que Loïc de Gromard apprécie et soutient autant qu’il le peut.

1. Loïc de Gromard, « Saverglass : du verrier en faillite au leader mondial en trente ans », Le Journal de l’École de Paris du management n° 150, juillet 2021.

2. Michel Berry, « 12 repères pour les aventures industrielles », Le Journal de l’École de Paris du management n° 163, septembre 2023.