Exposé de Frédéric et Julien Lippi

Julien Lippi : L’activité de l’entreprise Lippi, fondée en 1963, consiste à transformer des fils d’acier en grillages et des tubes d’acier en portails.

À la fin des années 1990, notre père, Jacques Lippi, âgé d’une soixantaine d’années, nous disait qu’il se sentait fatigué et manquait d’idées pour développer l’entreprise. Il avait le sentiment de la ralentir et souhaitait nous la transmettre. C’est sans doute le devoir de loyauté qui m’a conduit à répondre positivement à sa demande et à rejoindre l’entreprise en 2001. J’avais aussi l’espoir de trouver, dans cette structure familiale, davantage de sens que dans les sociétés pour lesquelles j’avais travaillé précédemment.

Frédéric nous a rejoints en 2005 et j’en ai été heureux, car j’éprouvais quelques difficultés à faire évoluer la société dans le sens que je souhaitais. Même si nous ne l’exprimions pas dans ces termes à cette époque, nous avions la conviction qu’une entreprise, au-delà de sa fonction économique, pouvait aussi être le lieu d’une transformation humaine, mais que, pour cela, il fallait la piloter d’une manière différente de celle employée par notre père et notre oncle.

Une transformation en profondeur

Les crises économiques qui se sont succédé dans les années suivantes nous ont, de toute façon, contraints de transformer l’entreprise. Après une grave crise de l’acier en 2004, nous avons subi de plein fouet celle des subprimes en 2008, puis une deuxième crise de l’acier en 2012, puis la pandémie de Covid-19 en 2020.

Pendant ces vingt dernières années, nous avons opéré une série de mutations : passage du flux poussé au flux tiré, mise en place d’un ERP (Enterprise Resource Planning system), nouvelle stratégie, fermeture de sociétés périphériques, recentrage sur les activités à plus forte valeur ajoutée, valorisation de la marque, développement d’un réseau d’indépendants sous enseigne, puis transformation de ces boutiques en succursales.

Frédéric Lippi : Nous sommes également passés d’une activité de production à une activité orientée clients, et aussi d’un mode de management directif à une organisation beaucoup plus horizontale et donnant davantage d’autonomie aux collaborateurs.

L’une des transformations majeures a consisté à adopter un modèle de développement basé sur un besoin en fonds de roulement (BFR) négatif. Cette expression signifie que les produits sont payés par les clients avant que l’entreprise règle les factures de ses fournisseurs, ce qui est rendu possible par la suppression des stocks amont et aval.