Le management selon Leibniz et selon Shakespeare

L’Union européenne s’est édifiée sur l’hypothèse que la mise en commun des économies conduirait à terme à une unité politique et culturelle. Autrement dit, contrairement à un célèbre dicton, l’intendance précède, le reste suit. Aujourd’hui, on en est moins sûr. Face aux blocs américains et asiatiques, on aimerait voir se dessiner une forte identité européenne qui s’appuierait sur ce que les cultures locales ont de commun. Mais une difficulté vient de ce que, à l’intérieur de chaque culture nationale, deux sensibilités s’affrontent: un monde de l’ordre, de la raison souveraine, des passions maîtrisées; et un monde des émotions, des jaillissements inattendus, des féconds désordres. L’automne et le printemps; l’âge mûr et l’adolescence; le classicisme et le romantisme. Deux auteurs européens symbolisent bien cette opposition: l’Allemand Leibniz (1646–1716) et l’Anglais Shakespeare (1564–1616). Leibniz professe que notre monde est le meilleur des mondes possibles, car il est fondé selon des nécessités logiques dont la nature nous donne témoignage. Shakespeare ne professe rien, il montre. Il montre la truculente diversité des passions, des amours juvéniles aux ivresses du pouvoir, du comique au tragique, des divertissements des gueux à la pompe royale. Le management selon Leibniz est bien connu. C’est celui qui est enseigné dans les manuels: des acteurs rationnels et guidés par une pensée d’essence universelle s’affrontent sur des marchés où biens et services s’échangent en raison de leurs qualités et de leurs prix, sous le contrôle des États qui veillent au respect des règles du jeu. La science et la technique suscitent des progrès et des innovations. Des établissements d’enseignement préparent les jeunes à succéder aux anciens en les initiant à leurs savoirs; ils patronnent des recherches mettant au jour les lois universelles censées guider le management. Le management selon Shakespeare, c’est le contraire. Comment cela, le contraire? Les acteurs ne sont pas rationnels au sens de Leibniz parce qu’ils obéissent à des logiques tribales et à des passions fugitives; les innovations naissent bizarrement et leur destin est surprenant; la formation des jeunes suscite bien des perplexités. C’est en tout cas le sentiment que donne la lecture des comptes rendus des débats de l’École de Paris rassemblés dans ce sixième volume des Annales. Nous sommes peut-être dans le meilleur des mondes possibles, mais il ressemble plutôt à celui de Shakespeare qu’à celui de Leibniz. Nous verrons en effet successivement: - le règne des tribus; - les marchés étranges; - les passions au pouvoir; - l’État détraqué; - les chemins bizarres des innovations; - l’enseignement en question. Le règne des tribus Tribus, réseaux, filières sont des mots inquiétants qui invoquent à la limite les sectes (VC05) et les bandes des banlieues chaudes (VC07). Mais on connaît aussi des complicités bienfaitrices comme la solidarité des gens de mer (VC01). Plus surprenante est l’importance prise par les phénomènes tribaux dans la nouvelle économie. Un cas spectaculaire est celui d’un trio d’amis électroniciens dont une invention a conquis la planète, mais qui ne veulent pas s’éloigner du cocon des Juifs religieux de Sarcelles (VA05). C’est ce même souci des réalités locales qui anime la multinationale L’Air Liquide quand elle rachète des PME (VA10) et les créateurs d’emplois lorsqu’ils veulent se soucier d’allier souplesse et sécurité pour la main-d’œuvre (IN01). La gestion même des grands groupes tire de grands avantages de l’attention portée aux réalités humaines locales: la conduite des grands chantiers de travaux publics s’appuie sur de petites équipes autonomes (VA03); il conviendrait que les grandes entreprises s’ingénient à stimuler les apprentissages locaux plutôt qu’à chercher à imposer des méthodes universelles (VA08); Lafarge a réussi son achat de Redland, contre l’avis d’éminents analystes financiers, en se préoccupant des crises internes aux usines allemandes de sa cible (IN02). Enfin, on découvre que ceux qui sont accusés d’être les principaux fauteurs de mondialisation sauvage, les grands investisseurs institutionnels, ont eux aussi une âme (VA01). Les marchés étranges Succédant au monde de la pénurie, où le producteur était roi, nous voici entrés dans le monde de l’abondance où tout est dû au client, personnage au demeurant largement mythifié (VA09). Pour le séduire, et défier le monopole de Microsoft, on lui fait cadeau de son système d’exploitation (VA02); on apprend que le design des objets devrait être conduit avec l’obsession de répondre aux besoins des clients(Conf01); les bonnes idées commerciales se copient, se volent et se pillent (Conf03); une entreprise aussi majestueuse que France Télécom déploie des trésors de séduction pour vendre ses actions (Conf04). Les passions au pouvoir Dans le monde du management selon Leibniz, l’argent explique tout: l’ardeur d’entreprendre des riches, la disposition au travail des pauvres. L’École de Paris apporte le témoignage d’initiatives et de comportements animés par des passions tout autres, des plus généreuses aux plus pittoresques. De jeunes ingénieurs dotés de prestigieux diplômes se dévouent pour combattre le chômage (VC02) ou porter secours au Tiers-Monde (VC10). Des acteurs tirés par un idéal d’harmonie entre l’économique, le social et l’écologique, fondent une station de ski qui trouve sa place dans l’industrie des sports d’hiver (VC03). On découvre que les nouveaux ouvriers, ceux qui pilotent les machines sophistiquées d’aujourd’hui, ne travaillent bien que s’ils sont enthousiastes (IN04). Le théâtre est sollicité pour redonner à des personnes en perdition le goût du travail et la fierté de soi (VC06). Le commerce du vin, apprend-on, n’est que la partie banale, vulgaire, d’un art subtil dont la dimension économique n’est pas négligeable, mais qui mobilise la ferveur active des connaisseurs (VA04). Enfin, on a pu découvrir émerveillés que la France profonde consacre un temps et des moyens incroyables aux concours de roi des menteurs, de super-mamies, d’as du labour ou encore de cracheur de noyau de pruneaux (VC08). L’État détraqué L’Europe est fille de la Rome antique. L’empereur Auguste disait: “La raison de l’Empire est l’empire de la raison”. C’est pourquoi tous les chemins menaient à Rome où les produits de la raison étaient distribués à tous. Ce n’est plus cela. On apprend que l’État se noie dans sa propre comptabilité (VA07) et qu’il s’affole de ne plus savoir faire manœuvrer ses propres troupes, sans bien se rendre compte des capacités d’innovation locales et des succès déjà enregistrés en matière de GRH (étudiées par le séminaire “Fonctionnaires”): si la réforme de l’État paraît piétiner, des réformes ont d’ores et déjà été conduites à bas bruit. De bons esprits affirment que l’État ne suffit plus à protéger l’intérêt général et que des dévouements privés doivent le suppléer dans les pays riches (VC04); dans les pays en voie de développement, les entreprises apparaissent comme de meilleurs garants de services publics que les États impuissants et corrompus (VA06). Dans ce domaine d’élection du pouvoir d’État qu’est la police, un spécialiste averti prône le retour de l’autorité au niveau de la ville (VC09). En matière de recherche, l’État français a été l’un des plus ambitieux du monde en créant le CNRS. Ses ailes de géant l’empêcheraient-elles aujourd’hui de marcher? (IN03). Les chemins bizarres de l’innovation Des travaux du séminaire “Ressources technologiques et innovation”, fréquenté par de nombreuses personnalités de la recherche appliquée, il ressort que la R & D ne peut plus être un département isolé, et qu’il n’existe pas de marché fluide des innovations. Pour y remédier, des collaborations entre acteurs souvent très différents sont mises en place grâce au talent de médiateurs astucieux. Certaines de ces collaborations ont pour objet de réaliser le potentiel d’innovations loin du milieu où elles se sont développées. Ainsi BTG International valorise-t-il la propriété intellectuelle des universités et des entreprises qui lui confient leurs inventions (RTI01), tandis qu’un petit entrepreneur comme InfoRéalités va débusquer des truffes cachées au sein des grands groupes (RTI02), ou que le CEA pilote une ambitieuse politique d’essaimage (RTI05). Des groupes industriels gèrent méthodiquement leur portefeuille de projets pour coller à leurs besoins de développement et détecter des opportunités, qu’il s’agisse de différencier leur produit comme chez Renault (RTI07), d’exploiter au mieux un segment de marché adapté à leur taille ce qu’a fait Lipha (RTI03), voire de trouver, comme Lectra Systèmes, de belles opportunités de croissance dans un secteur globalement en déclin (RTI06). De nouveaux dispositifs de coordination sont mis en place pour éviter de laisser passer les bonnes idées. Ainsi EDF, la RATP et l’armée s’organisent pour faire prospérer les innovations des plus humbles de leurs collaborateurs (RTI04), tandis qu’une nouvelle loi facilite l’exploitation industrielle des idées des universitaires (RTI08). On découvre même qu’une branche de la recherche médicale, la lutte contre les myopathies, est gérée par les malades eux-mêmes, avec des résultats impressionnants (RTI09). L’enseignement en question Le management s’apprend-il comme les mathématiques ou la physique? Oui, ont décrété les hardis promoteurs des enseignements universitaires de gestion dans les années 1960 (GR 01). Un universitaire américain compare toutefois les business schools d’aujourd’hui à des dinosaures menacés d’extinction (Conf02). Pourquoi? parce qu’un ressort essentiel de la prospérité des entreprises est, on vient de le voir, l’innovation; par ailleurs, un personnage clé des restructurations si fréquentes aujourd’hui est le DRH: tout cela s’enseigne-t-il? (GR02, GR03, GR05). Enfin, le couronnement d’une formation universitaire est la thèse de doctorat. Mais une thèse en gestion est un grand écart périlleux entre un terrain d’observation secret et exigeant et une vaste littérature théorique. À quel prix cette double allégeance permet-elle de produire de belles œuvres? (GR04). La truculence shakespearienne de la vie des affaires publiques et privées est difficile à observer et à décrire. L’École de Paris est fière d’y avoir contribué avec honnêteté et soin dans les pages qui suivent. LISTE DES TEXTES CITÉS Vie des affaires VA 01 Les nouveaux actionnaires sont-ils tyranniques? 19 VA 02 La fronde du logiciel libre 29 VA 03 Les grands chantiers: les leçons de la gestion de l’extrême 39 VA 04 Quel avenir pour le vin? 47 VA 05 Ils voulaient conquérir le monde et garder leur tribu 57 VA 06 La conquête des grands marchés de service public 65 VA 07 Systèmes financiers publics: l’état d’urgence? 73 VA 08 Stimuler l’apprentissage local, nouveau rôle des fonctionnels? 81 VA 09 Le client, ketchup des affaires? 91 VA 10 Acquérir des PME sans perdre leur âme 99 Ressources technologiques et innovation RTI 01 Valoriser son potentiel de propriété intellectuelle 11 RTI 02 Comment un innovateur fait son marché dans les grands groupes 119 RTI 03 Les outils de gestion de portefeuilles de projets dans la pharmacie 127 RTI 04 L’innovation participative 137 RTI 05 Prospective technologique et management de la recherche 145 RTI 06 L’intégration de l’offre dans le textile: l’exemple de Lectra Systèmes 153 RTI 07 La recherche au cœur de la stratégie de la firme: l’exemple de Renault 161 RTI 08 Recherches et entreprises: qu’attendre de la loi Allègre? 169 RTI 09 La gestion de la recherche par les malades: le cas l’Association Française contre les Myopathies 177 Vies collectives VC 01 Le monde glorieux des sauveteurs en mer 197 VC 02 Branle-bas de combat pour l’emploi des jeunes 195 VC 03 Les Karellis, ou le rêve d’un développement harmonisé 203 VC 04 Pour une citoyenneté collective 211 VC 05 La dérive sectaire 219 VC 06 Théâtre et insertion 229 VC 07 La violence urbaine, opportunité pour le changement des institutions 237 VC 08 Les concours dans la vie collective 243 VC 09 Réinventer la police urbaine 253 VC 10 Étudiants dans l’humanitaire: le rêve et la méthode 261 Fonctionnaires Fon 01 Réformer une administration : tâche impossible ? 273 Fon 02 L’emploi public : réformes globales ou arrangements locaux ? 283 Fon 03 La construction d’une gestion du personnel dans une collectivité territoriale départementale : la Seine-Saint-Denis 293 Fon 04 Un plan stratégique pour un hôpital 301 Fon 05 Gérer un corps de hauts fonctionnaires 309 Fon 06 L’ouverture du grand marché intérieur : comment la douane a survécu au séisme 317 Fon 07 La mobilité 325 Fon 08 Pour une gestion prévisionnelle des effectifs 335 Fon 09 Comment gérer la ressource dirigeante 345 Fon 10 L’Administration en mouvements (synthèse) ? 353 GRESUP (Enseignement de la gestion) GR 01 La fondation de l’enseignement de la gestion en France 367 GR 02 Le management de l’innovation : de la recherche à l’enseignement 375 GR 03 La formation au management sans sciences sociales : une impasse ? 379 GR 04 Le thésard et son “terrain” 385 GR 05 Former des DRH ou former à la GRH ? 393 Petits déjeuners Confidences Conf 01 Le design : pour une offre efficace de l’entreprise à ses consommateurs 401 Conf 02 Les business schools, prochains dinosaures ? 407 Conf 03 Piraterie commerciale et protection des idées 413 Conf 04 La fidélisation des actionnaires de France Télécom 419 Les Invités In 01 Pour une flexibilité sans précarité 429 In 02 L’acquisition d’entreprise entre savoir-faire et faire savoir : l’acquisition de Redland par Lafarge 439 In 03 Le CNRS peut-il sortir des sentiers battus ? 449 In 04 L’ouvrier enthousiaste, Marx et Taylor revisités 459