L'entreprise dans la tempête : que reste-il de nos modèles classiques ?

Un directeur de l’Assistance publique de Paris dit un jour à un chercheur en gestion : “ Vos interventions nous apportent de vives lueurs, sans doute parce que nos hôpitaux ressemblent de plus en plus à des usines.” À quoi le chercheur répondit : “ De notre côté, nous en tirons grand profit car les usines ressemblent de plus en plus à des hôpitaux. ” Ce piquant échange est cohérent avec l’esprit qui se dégage des textes rassemblés dans ces Annales : pendant que la vie des affaires est bouleversée par des préoccupations provenant du reste de la vie sociale, les activités à finalité non économique sont envahies par les raisonnements propres à la vie des affaires. Il en résulte une confusion grandissante quant aux outils de pensée adaptés pour gouverner nos institutions privées et publiques. La fin des modèles de référence L’exemple d’IBM montre de façon particulièrement symbolique que les rouages de l’entreprise classique se sont progressivement détraqués. IBM était la référence incontournable des manuels de management. Elle avait la stratégie technique qui lui permettait de maintenir une confortable avance sur ses concurrents. Ses méthodes de management étaient admirées : sa planification stratégique préparait l’avenir ; son système de gestion stimulait la compétition interne tout en entretenant une harmonie des rapports sociaux grâce à des règles rigoureuses d’arbitrage des conflits, une politique d’emploi à vie et une formation permanente développée. Elle attirait les meilleurs. Contrairement à beaucoup de grandes entreprises, notamment en France, le commerce n’y était pas méprisé, au contraire : nul ne pouvait accéder à des responsabilités importantes sans avoir fait de la vente sur le terrain. IBM avait une forte culture, et un slogan porteur : “ Think ! ”. IBM régnait sur le marché de l’informatique, elle faisait des profits colossaux. C’était le produit triomphant de la pensée cartésienne. Mais IBM a plongé brutalement dans une grave crise, on verra comment. Même si elle survit en tant que raison sociale, elle ne restera plus guère fondée sur les valeurs et des principes qui ont érigé cette entreprise en modèle. On retrouve dans les problèmes d’IBM l’effet de facteurs que les travaux de l’École de Paris ont repéré dans nombre de domaines de la vie des affaires : il n’y a plus de situations protégées ; vendre ne signifie plus satisfaire des besoins mais en inventer sans cesse ; c’est la fin des organisations pyramidales et pérennes ; cela se traduit par des crises qui mettent en cause l’identité des membres de l’entreprise. Ce bouleversement de la vie des affaires se traduit par une crise de la société, car celle-ci était en train de faire de l’entreprise l’acteur central de la vie sociale. La fin des situations protégées Avec l’internationalisation des affaires, chaque entreprise rapetisse devant un marché qui devient immense et se trouve confrontée à de nombreux concurrents de divers pays. Les monopoles juridiques, techniques ou commerciaux sont ainsi contestés. Si d’ailleurs une puissance paraît trop dominante, ses concurrents peuvent chercher l’aide des institutions de régulation de la concurrence, comme par exemple la Commission de Bruxelles. De plus, nous sommes passés dans les pays développés d’une société de pénurie à une société d’abondance. Il y a trente ans encore, les consommateurs achetaient tout ce qui leur était proposé et la concurrence ne faisait planer qu’une menace toute relative sur les entreprises. Mais aujourd’hui pour vendre, l’entreprise doit courtiser le consommateur en le traitant comme un être unique. Mis à la place du Roi, il en devient tyrannique sur les prix et la qualité et expert dans l’art de mettre en concurrence les entreprises. Vendre, ce n’est plus seulement satisfaire des besoins La manière traditionnelle de vendre est devenue obsolète. On disait que, pour faire de bonnes affaires, il fallait repérer les besoins grâce aux techniques du marketing, puis concevoir de bons produits, les fabriquer à de bons prix et enfin les vendre grâce à de bons commerçants. Mais les besoins établis sont maintenant repérés par nombre de firmes qui se font une concurrence féroce et ruineuse car elles se battent sur des marchés saturés (en ce qui concerne les marchés solvables du moins). Pour bien vivre, voire même pour survivre, les entreprises ont intérêt à éviter ces situations de concurrence. Les ententes étant pourchassées par les instances de régulation de la concurrence, la meilleure stratégie est de créer de nouveaux “ besoins ” chez le consommateur. C’est donc en inventant sans cesse de nouveaux produits et de nouveaux services, en cherchant des niches, que se font les bonnes affaires dans une société de consommateurs repus. Mais quand on a réussi à créer un nouveau besoin, on est rapidement copié et on se retrouve dans une situation de concurrence ruineuse. Il faut donc trouver sans cesse de nouvelles idées. Il n’y a plus de situation pérenne. La fin des organisations pyramidales et pérennes Lors de la production et de la consommation de masse, les entreprises ont éprouvé les vertus des principes d’organisation bureaucratiques : objectifs clairs, division des tâches, règles objectives, hiérarchies légitimes, méthodes scientifiques de prévision et d’optimisation. La bonne gestion était bien ordonnée. Dans la société de consommation, tout va trop vite et est trop éphémère. La variété des produits et services et l’instabilité des marchés créent un univers turbulent dans lequel la bureaucratie éclairée est trop lente et rigide pour s’adapter aux fluctuations. D’ailleurs elle n’est plus vraiment éclairée car les prévisions sont souvent déjouées. C’est ainsi qu’on assiste à un démantèlement systématique des modes d’organisation traditionnels. Les usines s’automatisent et s’organisent en flux tendus. Le travail manuel des ouvriers laisse place à la vigilance et à l’intervention des opérateurs. Ils sont plus libres de leurs choix mais ils sont l’objet d’attentes plus exigeantes. Les travaux peu qualifiés sont en diminution rapide. Les entreprises se décentralisent et raccourcissent les hiérarchies. Pour se concentrer sur leurs domaines d’excellence elles sous-traitent, s’organisent en réseaux et délocalisent. Chacun est plus impliqué mais aussi plus exposé. Dans les bureaucraties, les acteurs étaient soumis à une obligation de moyens et vivaient à l’abri de règles et de hiérarchies mais, dans les organisations en réseau, ils sont soumis à une obligation de résultats : livrer à telle date tel produit avec telle qualité est l’enjeu pour lequel on ne ménage pas ses efforts ni son temps ; d’autant qu’il est plus facile que dans une bureaucratie de désigner les responsables d’un échec. La gestion souple est souvent plus gratifiante, mais ce n’est pas une gestion douce. Pour créer les besoins nouveaux, il ne suffit pas qu’une idée fulgurante naisse du cerveau d’un créatif inspiré ou qu’un créneau nouveau ait été repéré par un commerçant fureteur : pour viser juste, il faut organiser des coopérations étroites entre chercheurs, développeurs, commerçants et exploitants ; et aussi compter sur l’appui de financiers inventifs car les échecs, fréquents, sont onéreux. Il faut donc bouleverser les formes d’organisation traditionnelles et c’est la vogue de la gestion par projets, dans laquelle on donne une responsabilité centrale à des structures éphémères. Pour se développer dans un marché qui s’internationalise, l’entreprise élargit son capital. Mais les investisseurs, qui peuvent trouver des placements sans risques et rémunérateurs, exigent des rendements élevés de leurs actions. Les spéculateurs, qui cherchent des plus-values à court terme, provoquent des fluctuations de cours par leurs décisions d’achat et de vente, ce qui crée une instabilité supplémentaire pour le management : non seulement tout bouge dans les produits, les marchés, les personnes et l’organisation, mais voici que la faveur dont une entreprise est l’objet peut être mise en cause par des malentendus ou des rumeurs. Le pouvoir institutionnel contesté Il devient dès lors difficile d’être patron car il faut faire face à des surprises et des crises, et calmer des craintes de toutes sortes, dans un contexte où, par surcroît, la légitimité des élites est contestée. Le patron français était une sorte de monarque capable de faire valoir aux actionnaires les intérêts supérieurs de l’entreprise. Mais les actionnaires perdent confiance et découvrent qu’aux USA les patrons sont plus attentifs à leurs intérêts. On assiste alors à une effervescence nouvelle des Assemblées générales et des Conseils d’administration. Dans la littérature du management cela se traduit par la vogue de la “ corporate governance ”. Mais il n’y a pas que l’actionnaire qui conteste la légitimité du pouvoir. L’entreprise est en effet l’objet de fortes attentes de la part de la société : lutte contre le chômage et l’exclusion, préservation de l’environnement, respect des règles de la concurrence, exigences éthiques, etc. Ces attentes sont relayées par les médias, les pouvoirs politiques, administratifs ou judiciaires. Leurs interventions sont désormais une donnée permanente pour les dirigeants, voire même une source de déstabilisation. Cette perte de légitimité et un contexte incertain de la marche des affaires se traduisent par une vie mouvementée des patrons des entreprises privées et publiques. Le pouvoir peut se perdre sans avoir vraiment fait d’erreur personnelle - le patron est parfois un bouc émissaire commode -, il se prend parfois à travers de véritables parties de rodéo - le patron doit avoir une bonne assiette dirait-on en équitation. Cette insécurité se propage au sein même des entreprises car un changement de patron a des répercussions en chaîne. Les engagements pris envers le personnel ou les partenaires peuvent être remis en cause par les nouveaux responsables, ce qui nuit à la confiance pourtant nécessaire aux bonnes affaires. Les médias sont friands des échecs car la chute des idoles a toujours captivé l’opinion. Les patrons payent ainsi le tribut de la faveur en laquelle a été tenue l’entreprise dans les années 80. Cette mise en relief des échecs entretient en retour une perte de confiance envers les institutions qui sélectionnent et forment les élites. Le retour de la personne Cela se traduit par une personnalisation du pouvoir. On dira par exemple : “ Untel est un énarque, et pourtant c’est un remarquable patron qui n’a rien d’un technocrate ”. Le bon chef n’est plus seulement celui qui a les adoubements nécessaires mais aussi la personne en qui on a confiance car elle a montré ses aptitudes au commandement. Toutefois, cela ne veut pas dire qu’on dénie toute pertinence aux processus de sélection des élites. Quand on dit : “ Untel est autodidacte mais il pourrait en remontrer à des polytechniciens ”, on signifie que le bon chef aurait pu passer avec succès les épreuves initiatiques ouvrant l’accès au cercle des élites. Il est en tout cas frappant de constater que, face à des crises graves d’entreprises privées ou publiques, un petit nombre de gens, toujours les mêmes, sont cités pour dénouer le drame, tels des Red Ader de la gestion à qui on demande d’éteindre des incendies majeurs. On ne connaît pas très bien leur secret mais ils inspirent confiance, ce qui leur donne une capacité d’action que d’autres n’ont pas. Il arrive cependant qu’ils se brûlent et soient discrédités après avoir été encensés : la personnalisation du pouvoir présente ses risques. Vivre les crises On verra dans le présent volume combien la personne surgit au delà du rôle à tous les détours de la gestion des crises et des mutations. La personne, bien sûr, des initiateurs du changement dont le crédit conditionne l’action, mais aussi celle d’acteurs dont le destin va être touché, voire bouleversé par la mutation. Lorsque ces derniers sentent que leur identité n’est pas prise en considération, ils opposent des résistances considérables. C’est ainsi que les slogans comme “ Il faut que ça bouge ” ou “ Il faut secouer en permanence les structures ” ont des effets anxiogènes et une portée pratique fort limitée. En revanche, les processus permettant aux personnes de trouver une reconnaissance et un minimum de sécurité peuvent en faire des artisans de changements profonds et bénéfiques. Une contradiction cruciale de la gestion des entreprises actuelles est alors de devoir s’adapter à des mutations rapides dans des conditions de concurrence très dures, tout en assurant suffisamment le personnel dans son identité pour qu’il soit moteur du changement. En particulier, l’entreprise est amenée à réduire ses effectifs et privilégier les formes d’emploi précaires, alors même que le chômage correspond à une grande angoisse de la société. Une société gagnée par l’économie Pendant ce temps, les activités à but non économique sont gagnées par les raisonnements économiques. On dit que l’argent public se fait rare et qu’il faut désormais le gérer avec les principes d’efficacité du privé. En outre, le citoyen, qui se sent une âme de consommateur, attend d’être l’objet d’autant d’attention de la part des services publics que de la part des entreprises privées. Comme le citoyen est aussi électeur, le pouvoir politique enjoint aux entreprises de services publics d’adopter les modes de gestion des entreprises privées. Depuis l’effondrement du bloc communiste, de plus en plus de domaines d’action des gouvernements se mesurent à l’aune de l’économie. Enfin l’Europe se construit autour d’un modèle de marché commun de consommateurs et ce point de vue guide les décisions de la Commission de Bruxelles. Cela fait beaucoup de raisons qui expliquent pourquoi on tente d’appliquer dans des secteurs à but non purement économique les outils et conceptions de la vie des affaires. On verra dans ce volume que ces transpositions ont été plus ou moins heureuses dans la gestion des villes, des hôpitaux, de la transfusion sanguine, des pompes funèbres, des services publics, des sciences, de l’enseignement, de la musique, du sous-développement, de l’exclusion et de la Nation. Comme en médecine, une greffe ne prend pas facilement et les rejets sont toujours à craindre. Quel enseignement de la gestion ? Il était déjà difficile au temps du modèle stable d’enseigner la gestion à de jeunes élèves car ils aiment les réponses assurées et les modèles cristallins et n’ont pas une familiarité suffisante avec l’entreprise. Cela a souvent poussé à enseigner les sciences de gestion en les coulant dans le moule des sciences physiques, qui ne leur convient pourtant guère, et à compléter cet enseignement par des études de cas censées donner de la distance avec ces contenus théoriques 1. Mais que faire quand tout bouge et que les modèles vacillent ? Enseigner les modèles passés avec des méthodes qui ont fait pédagogiquement leurs preuves est confortable pour les enseignants et les écoles mais cela entretient les étudiants dans une vision erronée du monde. On verra que les institutions d’enseignement cherchent leur voie, de façon plus ou moins heureuse, dans différentes directions : internationalisation des cursus d’enseignement, recours aux techniques modernes pour créer virtuellement à l’école le monde des entreprises. L’économique et la vie sociale On observe donc une confusion grandissante entre les outils de pensée adaptés aux usines et ceux adaptés aux hôpitaux. En effet le tableau classique de l’activité économique : une tutelle, des finances, des hiérarchies, des fabrications et des ventes, est largement caduc car des éléments sociologiques, passionnels, romanesques même, y jouent un rôle de plus en plus envahissant, phénomène connu depuis longtemps dans la gestion des hôpitaux ou de la culture. En même temps les autres secteurs de la vie sociale, tenus classiquement pour étrangers à la vie des affaires, en adoptent les langages et les rites, compte tenu des enjeux qu’ils affrontent et des moyens qu’ils manipulent. Cette confusion suggère une explication touchant à l’état de nos civilisations. Il semble que la primauté de l’économique sur les autres formes de vie en société est en train de disparaître car les enjeux principaux de notre époque dans les pays développés ne sont plus de satisfaire des besoins essentiels comme nourrir ceux qui ont faim et vêtir ceux qui sont nus. Ils sont de donner à chacun une dignité, de l’estime, des groupes d’identification, ce qui devient particulièrement difficile dans un monde qui a perdu ses repères traditionnels. La vogue dont l’économie est aujourd’hui l’objet montrerait alors que, comme souvent dans l’histoire, les cadres de pensée n’évoluent pas au même rythme que la vie sociale. L’École de Paris du management, par la qualité de ses intervenants, la liberté des échanges et la rigueur des procédures s’est donné pour ambition d’élaborer des idées en phase avec ce monde nouveau. Chacun pourra en juger dans les textes qui suivent.