Introduction

L’École de Paris du Management n’a ni professeurs, ni élèves et elle ne délivre pas de diplômes. Elle n’est donc pas contrainte à subdiviser les cours en (sous)disciplines, rédiger des manuels ou organiser des examens, ce qui lui donne des libertés pour explorer des voies nouvelles. Ce n’est pas non plus une école de pensée qui s’affirme autour de quelques concepts et principes qui l’opposent aux autres écoles. Elle se définit par un dessein et une méthode : - examiner les processus de gestion des affaires privées et publiques et débattre de la manière de les améliorer ; - associer à ces débats, selon des modalités appropriées, tous ceux, chercheurs ou praticiens, français ou étrangers, à même de collaborer à ce projet ; - diffuser des comptes rendus de ces échanges. Turbulences Les affaires privées et publiques sont marquées par des turbulences qui imposent une révolution dans les méthodes de gestion et créent de profonds troubles dans les esprits. L’entreprise est soumise à plus d’exigences que jamais. La saturation des marchés solvables lui impose d’innover pour créer de nouveaux “besoins”. Pour gagner du temps et limiter ses risques de lancer des innovations qui ne trouvent pas de marché, elle fait coopérer concepteurs, commerçants et producteurs en bousculant leurs traditions. Pour s’adapter aux fluctuations elle allège ses structures, raccourcit ses pyramides hiérarchiques et développe la sous-traitance. Pour faire face à une concurrence toujours plus dure, elle mène une incessante course à la productivité. Pour se développer et s’internationaliser, elle élargit son capital. Mais les investisseurs, qui peuvent trouver des placements sans risques et rémunérateurs, exigent des rendements élevés pour leurs actions, ce qui accroît la pression financière sur l’entreprise ; ceux qui cherchent à faire des plus values à court terme provoquent par leurs décisions d’achat et de vente des fluctuations de cours qui créent une instabilité supplémentaire pour le management. L’adaptation des méthodes de gestion à ce contexte turbulent se fait à travers bien des tâtonnements, on pourra s’en rendre compte dans ces Annales. Dans le même temps, l’entreprise, autrefois considérée en France comme le lieu de la domination et de l’exploitation, est devenue l’acteur central de la vie sociale et on attend qu’elle soit citoyenne. Mais les contraintes auxquelles elle fait face l’amènent à renforcer ses exigences envers son personnel : ceux qui paraissent trop vieux, mal formés, lents ou rigides sont écartés. Cela se traduit par un taux d’exclusion qui fait socialement problème. On dit qu’avec des allégements de charges et plus de civisme, l’entreprise devrait changer de comportement. Mais en connaissant mieux ses problèmes, ce à quoi l’École de Paris veut œuvrer, les médias, les politiques, et l’opinion publique nourriront moins d’illusions sur l’aptitude de l’entreprise à guérir la société de tous ses maux, et on cherchera d’autres voies que de tout miser sur elle. Les services publics sont sommés de faire mieux en dépensant moins car les finances publiques, dit-on, sont délabrées. Pour améliorer leur efficacité on recommande d’appliquer des méthodes de gestion qui ont réussi, paraît-il, dans l’entreprise. Il peut en résulter des effets heureux mais il n’est pas rare que la greffe échoue ou bien même que le remède soit pire que le mal quand les spécificités des services publics ne sont pas bien prises en compte. Ces difficultés créent un désenchantement à l’égard des institutions et des élites. Les organisations et leurs dirigeants sont périodiquement jugés, ce qui est normal dans un État de droit, mais elles sont aussi l’objet constant d’appréciations morales sans support juridique bien précis. Que l’opinion se mobilise sur des enjeux comme l’emploi, la concurrence, l’environnement, etc., est souhaitable, encore faut-il qu’elle soit éclairée sur les mécanismes en cause. Or on est frappé par le caractère souvent simpliste des représentations et par les dégâts qu’elles provoquent. On songe à la médecine médiévale : à peu près ignorante des mécanismes à l’œuvre dans le corps humain, elle proférait des verdicts tranchés sur le bien et sur le mal sans pour autant endiguer les épidémies de peste. Il est donc urgent de mieux comprendre comment fonctionnent les organisations et de diffuser cette connaissance ; elles sont étonnamment mal connues. La valse des idées Ce ne sont pourtant pas les idées qui manquent, dira-t-on. Lorsqu’on parcourt les rayons des librairies ou qu’on court les colloques, on voit les nouveautés se bousculer : cercles de qualité, projets d’entreprise, qualité totale, management par projets, reengineering, etc. Mais les titres des ouvrages sont souvent aussi péremptoires que leur vogue est éphémère : telle méthode encensée un temps est vilipendée l’instant d’après. C’est qu’une idée neuve n’est pas forcément une idée juste. Et qu’une méthode d’usage heureux en un lieu peut ne pas bien supporter le voyage. Mais comment trier les idées et sérier leur domaine de validité ? Le monde académique peut prendre son temps pour discuter et évaluer les méthodes mais le monde des affaires va trop vite. Le contexte évolue en effet de telle sorte que les théories n’arrivent plus à suivre au même rythme. C’est en un sens un avantage pour le chercheur : le champ du management est riche en découvertes étonnantes, le lecteur pourra s’en rendre compte, et cela stimule l’imagination et la création conceptuelle. Mais comment garder le contact avec la pratique sans s’enliser dans les idées marécageuses ? C’est un défi que l’École de Paris du Management a voulu relever. Voici comment. Observer et débattre L’École de Paris recueille des descriptions sur le fonctionnement des organisations, c’est l’équivalent de la dissection qui a fait passer de la médecine médiévale à la médecine moderne, et entretient des débats sur le sens à donner à ces observations. Elle a pu tirer parti d’un avantage. Depuis plus de dix ans les organisations se sont ouvertes, en France plus qu’ailleurs, à des collaborations avec des chercheurs. Anthropologues, économistes, chercheurs en gestion, historiens ou sociologues peuvent ainsi observer de près le fonctionnement d’usines, d’hôpitaux, d’administrations publiques, etc. L’École de Paris les invite donc à exposer leurs découvertes et les analyses que cela leur suggère. Mais il restait des aspects difficilement accessibles aux chercheurs. Lorsque par exemple un PDG négocie avec son banquier, il est rare qu’il invite un chercheur : l’observateur, même académique, dérange. Pour surmonter ce type d’obstacle, j’avais créé en 1989 avec Jean-Marc Oury un séminaire “Vie des affaires” dont les modalités ont été reprises par l’École de Paris : puisque certains aspects de la vie des affaires étaient peu accessibles à l’observation directe, on ferait venir des témoins devant un petit groupe de chercheurs et de praticiens et on s’arrangerait pour que leur témoignage ne soit pas trop édulcoré. De fait, un style de libres discussions s’est créé et certains se sont enhardis à témoigner, ce qui nous a valu des séances mémorables. La plupart des travaux de l’École de Paris se déroulent de même en petits groupes autour d’un orateur principal, ce qui facilite la confidence et le débat. On lira ainsi dans ces Annales des descriptions de diverses situations de gestion. Le lecteur devinera qu’il aurait été difficile d’accéder à certaines par des méthodes classiques. On parcourra ainsi un paysage varié, des excursions dans des contrées inhabituelles comme celle de l’Église ou de la musique pouvant même renouveler notre regard sur la gestion. Mais un empilement de faits ne suffit pas : encore faut-il savoir quoi penser de tout cela. L’École de Paris encourage alors le débat sur les représentations que se font acteurs et chercheurs de la vie des organisations. Le débat ne conduit pas forcément à un consensus. On verra que certaines controverses ont été animées et que les points de vue sont restés éloignés, mais il pousse à une clarification des thèses exposées. La qualité du débat dépend de la diversité des personnes réunies autour de l’orateur et de leur compétence. C’est pourquoi une grande importance est attachée à la mise en présence de chercheurs de différentes traditions et de praticiens bien au fait de la conduite des affaires publiques et privées. Pour encourager la diversité des participants et varier les angles de vue, l’École a créé différents cycles d’échanges et de réflexion. Le séminaire “Vie des affaires” a été intégré à ces travaux. Il en a été de même du Gresup, créé un an auparavant par des étudiants doctorants s’interrogeant avec l’impertinence de la jeunesse : l’enseignement de la gestion est-il adapté aux besoins des organisations, aux aspirations des étudiants et aux attentes des enseignants ? Recourant eux-aussi à des travaux en petits groupes, ils avaient déjà mené sur la méthode d’enseignement par les cas des débats qui avaient attiré l’attention ; ils voulaient ensuite étudier le fonctionnement des institutions d’enseignement pour voir comment elles pourraient innover, projet en phase avec celui de l’École de Paris. Un nouveau séminaire “Crises et mutations” a été créé avec l’Institut du Management d’EDF-GDF. L’Institut avait lancé en collaboration avec Entreprise et Personnel et l’Institut de la Qualité et du Management une réflexion associant des responsables de plusieurs grandes entreprises et nous avons décidé de coopérer pour étudier notamment les transformations des grandes entreprises. Un cycle de petits déjeuners, formule la plus efficace à Paris pour réunir des gens avec un bref préavis, et des soirées débats auxquelles participe un large public ont complété le dispositif. La dissémination des idées Comment diffuser le contenu de ces débats ? S’agissant de réflexions qui n’en sont pas au stade de la pensée formalisée, elles ne se résument pas à quelques formules ramassées et délivrent plus de questions que de réponses. Cela peut dérouter ceux qui sont avides de grilles de lecture simples. De plus, la marche trépidante des affaires ne laisse pas beaucoup de temps aux praticiens pour lire et les chercheurs ne sont pas toujours mieux lotis. Or le séminaire “Vie des affaires” avait permis de découvrir que, sous certaines conditions, on pouvait faire lire des gens très occupés, même les PDG. Des comptes rendus de chaque séance étaient diffusés au départ à 80 destinataires. Les premiers textes sont sans doute souvent restés enterrés dans la pile “à lire”. Puis quelques uns ont attiré l’attention, parce que le thème était provoquant ou qu’une personne connue parlait dans un registre inhabituel. Des destinataires ont alors pris l’habitude de les lire et d’en parler autour d’eux car, disaient-ils, ils étaient bien écrits et souvent d’un contenu inattendu. Et puis, cela semblait aussi très important, c’étaient des textes à diffusion limitée, ce qui les rendait plus désirables. Plusieurs nous demandèrent d’être destinataires en ajoutant même parfois : “Pourquoi n’aviez vous pas pensé à moi ?” Le nombre des lecteurs augmenta alors régulièrement. De même, chaque séance de l’École de Paris donne lieu à un compte rendu diffusé à l’unité. Mais comme elle organise environ une réunion par semaine, cela risquait de faire trop pour les plus occupés et de faire s’effondrer leur probabilité de lecture. Chacun peut donc choisir sa mesure en ne s’abonnant qu’à un ou quelques cycles. Être Français et international D’un séjour aux États-Unis en 1991, j’avais acquis la conviction qu’il y avait un marché international pour des recherches “made in France” : il y a dans le monde, même aux États-Unis, une demande d’approches alternatives au courant américain dominant, le “mainstream”, et une curiosité envers les recherches menées en France, pays qui apparaît énigmatique, ce qui le rend à la fois agaçant et séduisant. Mais il restait à trouver le bon vecteur de diffusion. Les standards des revues académiques américaines défavorisent les travaux hors du mainstream ; bien que lues dans le monde entier, elles n’étaient donc pas le meilleur support. Le marché de la traduction en anglais d’une revue française semblait nul : en particulier les universitaires américains n’ont plus guère le temps de lire des revues étrangères, qui ne comptent pas pour leur carrière, et les managers ne se précipiteraient pas sur une revue d’un pays bizarre comme la France. Le contexte a bien changé par rapport à celui qui avait fait de Michel Crozier une star avec un seul livre, The Bureaucratic Phenomenon. L’idée vint alors d’aborder les étrangers, universitaires ou non, comme les PDG en France : en envoyant une fois par mois à des personnes choisies un compte rendu traduit en anglais. Encore fallait-il que leur œil soit attiré par cette arrivée périodique de courrier. Sous cet angle le nom d’“École de Paris”1 apparut intéressant : pour diffuser des produits nouveaux, et plus encore des idées, il est bon d’avoir une griffe qui retient l’attention. Or les Américains, et beaucoup d’étrangers, sont fascinés par Paris et ils pourraient se montrer curieux de ce qu’on peut bien faire en management dans cette ville mythique. Et effectivement, plusieurs nous ont déjà fait savoir qu’ils appréciaient cet envoi systématique de textes venant de France et qu’ils les lisaient régulièrement. Pour appuyer ce mouvement, une courte lettre d’information bilingue est diffusée, à laquelle a été délibérément donné un style “typically French”, manifesté notamment par un dessin de Sempé et par la chronique piquante d’une Parisienne (rédigée par Élisabeth Szuyska) : c’est en valorisant ses spécificités tout en étant curieux des autres qu’on développe les échanges internationaux les plus féconds et non en cherchant à toute force à se copier. Du bon usage des Annales Mais alors pourquoi ces Annales ? Si les comptes rendus peuvent se lire en train ou en avion et faire l’objet de conversations l’instant d’après leur diffusion, les Annales sont leur complément pour revenir à tête reposée sur les sujets abordés. On ne sera plus obligé de téléphoner à l’École de Paris pour retrouver un compte rendu dont on a perdu la trace et on pourra faire des rapprochements entre les différents textes. On tiendra donc les Annales dans son bureau ou sa bibliothèque. Si on les rend visibles cela pourra même susciter la curiosité autour de soi. On contribuera ainsi à la diffusion des idées agitées par l’École de Paris et à l’accroissement du nombre de ceux qui s’associent à une réflexion collective pour améliorer le monde des affaires dans lequel nous vivons.