Exposé de Nicolas Chartier

L’aventure d’Aramis Group a commencé par la création de la société Aramisauto avec mon associé Guillaume Paoli, dans le studio du 15e arrondissement dans lequel j’habitais alors, grâce à une mise initiale de 20 000 euros chacun, qui représentait toutes nos économies. Notre ambition était d’offrir une expérience inédite aux consommateurs souhaitant acheter une voiture, en leur offrant la possibilité de le faire sur Internet. Aujourd’hui, Aramis Group est coté en Bourse, emploie 2 500 personnes réparties dans six pays (France, Angleterre, Belgique, Autriche, Italie et Espagne) et réalise un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros par an.

Une nouvelle façon de vendre les voitures

En 2001, quand nous présentions notre projet de vendre des voitures sur Internet, les gens nous riaient au nez. Ils n’avaient pas complètement tort. Aujourd’hui encore, nous ne vendons pas les voitures sur Internet de la même façon qu’Amazon vend des produits qu’il suffit de payer en ligne pour les recevoir le lendemain dans sa boîte aux lettres. Même si notre relation avec les clients commence sur Internet, ils ont en général envie de parler à quelqu’un avant d’acheter le véhicule, ne serait-ce que pour discuter de son financement. La relation humaine reste donc fondamentale.

En revanche, de même que Christophe Colomb, en cherchant les Indes, a découvert l’Amérique, le fait de chercher à vendre des voitures sur Internet nous a conduits à inventer de nouvelles approches qui répondent mieux aux attentes des clients dans le monde digital actuel. Nous avons ainsi proposé la livraison du véhicule à domicile sous 24 heures et lancé le principe d’une garantie “100 % satisfait ou remboursé au bout de 30 jours ou 1 000 kilomètres (km), au premier des deux termes échus”.

Si certaines de nos approches sont en train de devenir des standards dans notre métier (par exemple, nous avons supprimé toute négociation sur le prix, une pratique qui était systématique il y a vingt ans, et tous nos concurrents se sont alignés sur nous), d’autres sont beaucoup plus difficiles à imiter. En particulier, nous disposons en permanence d’un stock centralisé de 2 500 voitures, visibles sur notre site Internet et pouvant être livrées n’importe où en France. En contrepartie, nous ne présentons que cinq ou six véhicules dans chacune de nos agences. Nos concurrents traditionnels continuent à mettre à disposition davantage de véhicules dans leurs concessions, mais ils ne peuvent pas offrir un choix aussi large que le nôtre ni livrer les véhicules aussi rapidement. Or, le processus que nous avons mis au point nous permet non seulement d’offrir à nos clients un très large choix, mais d’ également optimiser la gestion de nos immobilisations, car nos véhicules sont vendus beaucoup plus rapidement que chez nos concurrents.

Un management orient & support

Nous avons fait le choix de doter le Groupe de la structure la plus légère possible. Nous l’avons appelée Corporate Support Team, pour souligner qu’elle est au service des filiales pays et n’est pas censée prendre les décisions à leur place. À propos du rôle qui lui est dévolu, nous avons coutume de dire que « not enough is better than too much ». Nous préférons que le Groupe ne soit pas assez présent auprès des filiales plutôt qu’il les étouffe par sa bureaucratie. Les filiales pays sont ainsi extrêmement autonomes. Chacune possède sa propre structure juridique et leurs dirigeants disposent de tous les leviers pour gérer leur entreprise (achats, ventes, finances…).

Nous n’avons centralisé que la data et, partiellement, le système d’information. Pour un vendeur de voitures situé en Belgique, il est difficile d’attirer des data scientists de l’École des mines, alors que c’est plus facile au niveau du Groupe. En ce qui concerne le système d’information, notre objectif, à terme, est de doter l’ensemble des pays du même site, avec de légères spécificités locales.