Nous sommes entrés dans une ère de l’incertitude, un environnement dans lequel la prédiction est devenue extrêmement hasardeuse. Nul n’a pu anticiper les conséquences de l’avènement d’Internet, pas plus que celles du tsunami à l’origine de l’accident nucléaire de Fukushima. De cette conviction, découle, pour Philippe Silberzahn, enseignant et chercheur spécialisé dans l’entre­preneuriat, la conclusion qu’il nous faut revoir la manière dont nous prenons nos décisions pour nous adapter à ce nouveau paradigme.

Aux antipodes de Fukushima, en Normandie, une entreprise textile centenaire, Filt, a vu ses ventes japonaises chuter de 30 % après cet accident imprévisible. Si elle s’est relevée de ce choc brutal, c’est parce qu’elle a réagi très vite, en mobilisant équipes, fournisseurs et clients. C’est surtout parce que ses dirigeants avaient acquis d’un précédent dépôt de bilan la conscience de la fragilité de toute entreprise, à la merci d’un changement de réglementation dans un pays, d’une décision politique ou de l’augmentation du cours d’une matière première. À la merci de mille facteurs d’incertitude.

Un battement d’aile de papillon au Japon – ou un tsunami, qui est donc peu ou prou la même chose – a des répercussions sur un fabricant de filets à provisions en Normandie ! La globalisation est pour quelque chose dans ce déversement de l’incertitude.

L’environnement digital aussi, qui forge les réputations à grande vitesse, et plonge individus et marques dans un environnement volatil et peu maîtrisable. Pour y évoluer, celles-ci peuvent s’appuyer sur les stars des réseaux sociaux, parfois éphémères, qui génèrent des millions de vues et agrègent des millions de suiveurs. Dans un monde en manque de repères, Studio71 les aide à interagir avec ces nouveaux talents pour toucher les Millennials. 

L’environnement digital, ce sont aussi les attaques informatiques, notamment celles du type WannaCry, qui peuvent mettre une entreprise ou une économie à terre. Face à cette autre source d’incertitude aux conséquences potentiellement désastreuses, les entreprises tentent de s’adapter, quand elles mesurent la menace. Pour ce faire, Thierry Auger préconise de s’appuyer sur l’analyse des événements anormaux, l’évaluation d’un niveau raisonnable et le retour d’expérience. Il tente de prévoir, en somme…

Et lorsque les villes doivent réinventer la mobilité autour du véhicule autonome, il est question… de prévision, de planification, d’étude d’impact, de simulation, de scénario, de modélisation. Le paradigme de la prédiction a-t-il à ce point la peau dure ? Le texte de Patrick Pélata laisse entrevoir en creux le vide que laisse le tsunami de l’incertitude lorsqu’il est question de décision et de construction d’un futur qui naîtra d’interactions complexes. Construire le futur, c’est l’imaginer. L’imaginer, à moins de le contrôler complètement, impose d’en prédire les grandes lignes. Le chemin est étroit entre l’usage nécessaire des outils du paradigme de la prédiction et la nécessaire distance qu’il faut garder vis-à-vis d’eux dans la démarche entrepreneuriale. Ils ne peuvent être que les fondations provisoires d’un futur que l’on souhaite construire et qu’il faudra faire évoluer. En zone sismique, il est sage de se doter de fondations souples et d’une capacité à reconstruire.

Thomas Paris

Édito du Journal de l'École de Paris du management n°135