Le succès des GAFA, BATX, NATU a longtemps fasciné. Aujourd’hui, la domination qu’exercent ces plateformes digitales sur les marchés grand public (B2C) inquiète au point que certains réclament leur démantèlement pur et simple, y compris aux États-Unis. Qu’en est-il des secteurs industriels, ou B2B, traditionnellement moins couverts par la presse ?  La “plateformisation” des entreprises y est-elle aussi prônée comme la stratégie naturelle pour les grands groupes ? La notion d’écosystème, qui semble vouloir remplacer celle de filière industrielle, souligne un abaissement de toutes les formes de frontières. La production, la commercialisation et même l’innovation seraient collaboratives. Est-ce synonyme d’une meilleure performance, d’une meilleure utilisation des ressources existantes, d’une meilleure répartition de la richesse entre les acteurs ? Doit-on craindre l’immixtion des grands acteurs du numérique ? Ce quatrième Grand débat éclairera, à partir de trois témoignages, comment se vivent et se mènent ces transformations dans une dynamique concurrentielle exacerbée.

Marc Van Peteghem, référence dans la conception des bateaux multicoques de croisière ou de compétition, crée en 2005 Watever, une ONG qui aide les populations des rivages du Bangladesh en soutenant la construction navale locale (notamment d’un catamaran ambulance), la formation, le développement de l’usage de biomatériaux comme le jute ou le bambou. En 2013, il cofonde The Sustainable Design School, pour mettre l’homme au centre de solutions innovantes pour un développement soutenable. Marc Van Peteghem cherche notamment à appliquer des technologies développées pour les bateaux de compétition à la décarbonation du transport maritime, qui traite 90 % du commerce international. Partant du principe aérodynamique que son agence a utilisé pour concevoir le trimaran Oracle, vainqueur en 2010 de la coupe de l’America avec une aile de 68 mètres d’envergure, il développe Oceanwings. Cette aile affalable automatisée permet de réaliser 10 à 40 % d’économie d’énergie et de réduire les émissions de gaz à effet de serre.

En quinze ans, l’entreprise Lippi a changé de dirigeants, réorganisé ses ateliers, numérisé sa gestion, révolutionné son management, redéfini sa stratégie, réinventé sa marque, construit une nouvelle offre, donné un nouveau souffle à ses commerciaux et créé un réseau de concessionnaires. En 2017, Frédéric et Julien Lippi proposent à Élisabeth Bourguinat de raconter l’histoire de cette transformation radicale. Ils auraient pu être tentés de lui demander d’écrire un conte de fées. Ils ont souhaité, au contraire, que ce soit l’occasion de partager leur expérience sans occulter les doutes, les conflits et les échecs qui l’ont émaillée, et surtout sans donner de leçons, et ont laissé à Élisabeth Bourguinat une grande liberté dans son travail d’investigation et d’écriture. Il en résulte un livre d’un genre nouveau et très inspirant. Comment a été vécue cette aventure qui entrait dans la vie intime, et même familiale, de l’entreprise, et qu’en attendent maintenant dirigeants et salariés ?

L’innovation digitale ne se réduit pas au développement des gadgets grand public mis en scène à Las Vegas. Certaines innovations inédites se développent dans des pays prétendus en retard où elles séduisent des dizaines de millions d’utilisateurs. Ces innovations inattendues sont souvent simples, voire rustiques (low tech), fiables et peu onéreuses, développées avec agilité, frugalité et parfois dans une grande discrétion, y compris au sein du groupe dans lequel elles émergent. Le succès venu, il leur arrive d’inspirer les pays plus matures dans un processus que l’on pourrait qualifier de reverse innovation. L’aventure d’Orange Money, qui a su attirer plus de 43 millions de clients, a largement contribué au décuplement de sa clientèle en Afrique (120 millions de clients) et a inspiré plus récemment le Groupe dans le développement de ses services bancaires mobiles en Europe. Sera-t-elle suivie par d’autres succès de ce type ?