Le succès des GAFA, BATX, NATU a longtemps fasciné. Aujourd’hui, la domination qu’exercent ces plateformes digitales sur les marchés grand public (B2C) inquiète au point que certains réclament leur démantèlement pur et simple, y compris aux États-Unis. Qu’en est-il des secteurs industriels, ou B2B, traditionnellement moins couverts par la presse ?  La “plateformisation” des entreprises y est-elle aussi prônée comme la stratégie naturelle pour les grands groupes ? La notion d’écosystème, qui semble vouloir remplacer celle de filière industrielle, souligne un abaissement de toutes les formes de frontières. La production, la commercialisation et même l’innovation seraient collaboratives. Est-ce synonyme d’une meilleure performance, d’une meilleure utilisation des ressources existantes, d’une meilleure répartition de la richesse entre les acteurs ? Doit-on craindre l’immixtion des grands acteurs du numérique ? Ce quatrième Grand débat éclairera, à partir de trois témoignages, comment se vivent et se mènent ces transformations dans une dynamique concurrentielle exacerbée.

En 2007, à Grenoble, une initiative novatrice naît de deux préoccupations : celle de la direction de l’innovation du CEA qui doit trouver des moyens d’intégrer le besoin utilisateur dans son action, et celle du directeur de l’Hexagone Scène Nationale pour qui les artistes doivent s’approprier les nouveaux objets et enjeux au cœur de l’ébullition scientifique et technologique. L’Atelier Arts Sciences expérimentera ainsi le croisement entre scientifiques et artistes et se structurera autour de la question du renouvellement des imaginaires. Douze ans plus tard, dynamiser l’imagination est un enjeu dans beaucoup de secteurs et le recours à l’art souvent envisagé. L’expérience unique et avant-gardiste de l’Atelier Arts Sciences lui donne une compréhension aiguë de ces enjeux et des manières dont un artiste, par son questionnement de l’usage, sa quête de sens, son besoin de mettre en scène et de poétiser, peut contribuer à ouvrir de nouveaux chemins aux entreprises et à la société.

En quinze ans, l’entreprise Lippi a changé de dirigeants, réorganisé ses ateliers, numérisé sa gestion, révolutionné son management, redéfini sa stratégie, réinventé sa marque, construit une nouvelle offre, donné un nouveau souffle à ses commerciaux et créé un réseau de concessionnaires. En 2017, Frédéric et Julien Lippi proposent à Élisabeth Bourguinat de raconter l’histoire de cette transformation radicale. Ils auraient pu être tentés de lui demander d’écrire un conte de fées. Ils ont souhaité, au contraire, que ce soit l’occasion de partager leur expérience sans occulter les doutes, les conflits et les échecs qui l’ont émaillée, et surtout sans donner de leçons, et ont laissé à Élisabeth Bourguinat une grande liberté dans son travail d’investigation et d’écriture. Il en résulte un livre d’un genre nouveau et très inspirant. Comment a été vécue cette aventure qui entrait dans la vie intime, et même familiale, de l’entreprise, et qu’en attendent maintenant dirigeants et salariés ?

L’innovation digitale ne se réduit pas au développement des gadgets grand public mis en scène à Las Vegas. Certaines innovations inédites se développent dans des pays prétendus en retard où elles séduisent des dizaines de millions d’utilisateurs. Ces innovations inattendues sont souvent simples, voire rustiques (low tech), fiables et peu onéreuses, développées avec agilité, frugalité et parfois dans une grande discrétion, y compris au sein du groupe dans lequel elles émergent. Le succès venu, il leur arrive d’inspirer les pays plus matures dans un processus que l’on pourrait qualifier de reverse innovation. L’aventure d’Orange Money, qui a su attirer plus de 43 millions de clients, a largement contribué au décuplement de sa clientèle en Afrique (120 millions de clients) et a inspiré plus récemment le Groupe dans le développement de ses services bancaires mobiles en Europe. Sera-t-elle suivie par d’autres succès de ce type ?