Qui aurait cru qu’une grande entreprise traditionnelle puisse devenir un moteur de l’innovation et de l’entrepreneuriat dans les territoires ? C’est pourtant l’exploit accompli en dix ans par le groupe Crédit Agricole, qui accompagne plus d’un millier de start-up au sein d’un réseau de 50 lieux : les Villages by CA. Aujourd’hui, plus de 30 grands groupes innovants rejoignent le CorpoLab, adossé au Village by CA Paris. Ils y partagent, apprennent, ajustent leurs propres dispositifs d’innovation (idéation, incubation, intrapreneuriat, excubation, accélération…) en s’inspirant des meilleures pratiques des start-up à succès et de leurs homologues. Cette séance est une belle occasion de proposer un retour d’expérience sur l’état de la transformation des grands groupes en matière d’innovation, d‘intrapreneuriat, de coopération avec l’écosystème start-up, et même peut-être de financement de l’innovation. Le passage à l’échelle de leurs projets et leur impact en est-il plus facile et plus pérenne ?

Les aimants jouent un rôle clé dans la transition énergétique, par exemple pour les voitures électriques ou les éoliennes, mais la Chine en a acquis un quasi-monopole, ce qui pose problème aujourd’hui. Une réponse est de recycler des aimants. L’équipe de Sophie Rivoirard à l’Institut Néel (CNRS) a mis au point un procédé d’hydruration qui fragilise et transforme en poudre les aimants en fin de vie afin d’en fabriquer de nouveaux. MagREEsource s’est engagée dans la fabrication d’aimants en construisant une installation pilote qui en produit 50 tonnes par an et une usine en construction en produira 1 000 en 2030. C’est toutefois toute une filière qu’il faut construire : récupération des aimants, recyclage, fabrication, vente à des prix compétitifs. Les préoccupations de souveraineté sont favorables à un projet de cette nature, mais la politique de Donald Trump n’aide pas à voir clair sur l’évolution des marchés.

Ces dernières années, les débats sur le fonctionnement de l’hôpital se sont surtout focalisés sur les questions de pouvoir de décision, réactivant des batailles entre pouvoir médical et pouvoir administratif. Ils ont consommé beaucoup d’énergie pour des résultats limités. Fervent partisan de l’amélioration continue, inventée par l’industrie japonaise il y a cinquante ans, et fidèle à ses principes, Guillaume Couillard a entrepris de demander à ceux qui vivent l’hôpital de l’intérieur de le faire mieux fonctionner sans pour autant modifier ses structures. En s’obligeant à se rendre deux fois par semaine sur le terrain, pour écouter les soignants et les inciter avec méthode tant à résoudre les blocages qu’ils rencontrent  qu’à traiter les frustrations et frictions résiduelles, l’étau s’est progressivement desserré, la communication et la confiance ont progressé au point qu’il est difficile de reconnaître une organisation que beaucoup croyait irréformable.