Les rencontres de octobre
Séminaire Économie et sens
Mercredi 2 octobre 2019, 9h00 - 11h30
Le management du groupe Ana Bell, l'obsession du partage
Luc BELLIÈRE,
Gérant d'Ana Bell Group, président de Sofraser
En 2000, Luc Bellière est nommé directeur général de la Société française de services (Sofraser), pionnière, entre autres, de la mesure de viscosité en process et de la transmission en ligne des résultats, prémices de l’industrie 4.0. Pensant préférable le partage à l’exercice du pouvoir solitaire, il mène une série d’expériences atypiques : externalisation de l’activité commerciale sous forme de SAS, puis de l’activité de maintenance sous forme de SARL, avec toujours une large participation des salariés… La géométrie du Groupe évolue, mais reste frappée d’une obsession : personne ne peut prendre seul des décisions radicales. Ce principe de partage est aujourd’hui étendu aux relations avec le tissu local. Loin des dogmes de “l’entreprise libérée” et de “l’holacratie”, Sofraser démontre que le partage du pouvoir et l’autonomisation requièrent une transformation de longue haleine, éminemment valorisante.
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Séminaire Transformations numériques et entrepreneuriales
Lundi 7 octobre 2019, 17h30 - 19h30
L’intelligence artificielle pour diversifier les recrutements chez L’Oréal
Eva AZOULAY,
Vice-présidente RH, directrice du Talent Acquisition, groupe L’Oréal
L’intelligence artificielle et les fantasmes qu’elle suscite entraînent nombre d’entreprises dans des développements techniques hasardeux et des prises de risques inconsidérées. Fort de ce constat, L’Oréal va privilégier une approche modeste dans la mise en oeuvre de solutions RH originales, visant à soulager le travail de ses recruteurs, submergés par le nombre de candidatures que la notoriété du Groupe suscite partout dans le monde. En se concentrant sur les catégories où les candidatures sont les plus nombreuses, la direction du recrutement international va sélectionner deux solutions qui constituent ses premiers pas vers l’IA. Leur acceptation, tant par les recruteurs, qui peuvent désormais se recentrer sur des tâches plus valorisantes, que par les candidats, qui voient leurs demandes plus rapidement traitées et leurs talents mieux appréciés, augure de l’avenir de telles innovations dès lors qu’elles sont implantées avec précaution dans les organisations.
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Séminaire Management de l'innovation
Mercredi 16 octobre 2019, 8h45 - 10h45
Huawei, une aventure industrielle chinoise
François QUENTIN,
Ancien président de Huawei France (jusque fin 2018), président du CEPS (Centre d’étude et de prospective stratégique)
À l’origine, Huawei est une start-up créée en 1988 à Shenzhen, zone économique spéciale en Chine. Avec un rythme de croissance annuelle, exclusivement interne, de 20 % depuis quinze ans, cette entreprise est devenue un groupe international dont le chiffre d’affaires s’élève à 105 milliards de dollars, leader mondial dans les télécommunications, en particulier en 5G, deuxième sur le marché des smartphones et fait partie des cinq premiers industriels dans les technologies de l’information. Détenu par ses employés, Huawei a réussi grâce à une culture extraordinaire au service de la vision stratégique exceptionnelle de son fondateur Ren Zhengfei. L’entreprise refuse la croissance externe, se méfie de l’open innovation et pousse au départ les employés qui n’ont pas des performances à la hauteur. Confronté à une crise majeure dans le cadre du conflit géostratégique entre la Chine et les États-Unis, Huawei doit aujourd’hui faire de nouveaux choix entre risques et opportunités.
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Séminaire Vie des affaires
Vendredi 18 octobre 2019, 9h30 - 12h00
Craquer le code des entreprises pour les remettre en mouvement
Philippe SILBERZAHN,
Emlyon business school
Béatrice ROUSSET,
Coach et conférencière
Face à l’accélération des changements de leur environnement, les organisations, grandes et petites, sont souvent confrontées à la nécessité de repenser leur fonctionnement. Mais qu’elles soient impulsées par des stratégies bien intentionnées ou par un cynisme désabusé, les réformes engagées sont très souvent décevantes, voire aggravent des situations déjà problématiques. La rencontre improbable d’une cadre rodée aux grandes entreprises et d’un consultant chercheur, aux univers en apparence antagonistes, va les amener à dépasser leurs cadres de référence pour proposer une démarche originale, à rebours des démarches volontaristes, intimant vainement à chacun d’être un entrepreneur, un innovateur, etc. Ils vont s’attacher à identifier, dans les organisations, les modèles mentaux qui en ont fait naguère la cohérence et la réussite, avant de les faire évoluer à petites touches vers une meilleure appréhension du réel par chacun des acteurs.
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Nos dernières parutions
Le Journal de l'École de Paris n°173
Avec 5 articles autour du thème Le fil délicat de la transmission
Une architecture de passion et d’exigence… au défi du succès
Denis BOUVIER, Jean-Denis DUPUY
Au départ, il n’y avait pas de projet d’entreprise, seulement la passion et l’enthousiasme de six architectes qui s’agrégèrent en agence à Grenoble autour d’une conception de l’architecture artisanale, exigeante et collective. Dans l’euphorie des années 1970, les projets sont arrivés, de plus en plus nombreux et de plus en plus conséquents. Sur des fondations de passion et de fraternité s’est bâtie une entreprise, le Groupe-6, qui a grandi au point de compter parmi les dix plus grandes agences françaises, en franchissant les délicats moments de transmission. Lorsqu’en 2017, Denis Bouvier prend la direction d’une agence exceptionnelle par sa longévité, sa position provinciale et son modèle collectif, il est face à deux défis : l’adapter à un contexte de la construction et de la commande publique plus contraint, et renouer avec l’esprit, les principes et les valeurs de l’agence des fondateurs, que son succès et sa croissance rapide ont ébranlés.
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Comment mettre en place les conditions d’un entrepreneuriat héréditaire
Séverine TAPIÉ-MULLIEZ
Il existe des familles de médecins, d’avocats ou d’artistes, alors pourquoi pas une famille d’entrepreneurs, capable de pivoter vers des activités nouvelles quand déclinent celles qu’elle maîtrise? C’est le défi que s’est lancé la famille Mulliez, qui compte aujourd’hui 1 572 descendants et 860 associés, et dont on connaît la réussite entrepreneuriale (Auchan, Leroy Merlin, Boulanger, Decathlon, Kiabi, Flunch...) et la capacité à faire face aux difficultés. Les raisons de cette vigueur entrepreneuriale, qui traverse cinq générations, restent cependant quelque peu mystérieuses. Longtemps secrétaire générale de Creadev, l’un des bras armés de l’investissement dans la diversification de la famille, Séverine Tapié-Mulliez souligne les singularités de la culture familiale, de ses dispositifs et de ses règles strictes de gouvernance. Elle évoque également le rôle du service Affectio et son implication de proximité dans la gestion de la communauté familiale.
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Du cyclotron de laboratoire à l’entreprise au rayonnement mondial
Olivier LEGRAIN
À l’université de Louvain-la-Neuve, Yves Jongen fait une découverte permettant de réaliser des accélérateurs de particules de petite taille. En 1986, avec le soutien d’investisseurs institutionnels, il crée une entreprise pour en exploiter les applications médicales et industrielles. La société IBA se développe, mais, à la fin des années 1990, des Canadiens lancent une OPA hostile pour la récupérer. Les salariés se mobilisent alors pour en garder le contrôle, en s’endettant sous forme d’un LBO. Pour limiter cet endettement, IBA entre ensuite en Bourse en gardant 30% du capital afin de conserver la maîtrise de sa stratégie. Le groupe IBA comprend aujourd’hui 2 500 personnes, dont 1 200 en Belgique, et s’est développé dans le monde entier, avec une forte présence aux États-Unis et en Chine. Les fondateurs cherchent à transmettre le pouvoir de décision aux entrepreneurs qui émergeront au sein du Groupe afin de permettre à celui-ci de continuer son étonnante aventure, tout en maîtrisant son destin.
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Vendre son entreprise, un processus à multiples facettes
Thierry HERNANDEZ
Quand un patron, sans héritier intéressé ou repreneur naturel, veut vendre son entreprise, il est confronté à des problèmes qu’il n’a pas toujours anticipés. Il lui faut chercher un acquéreur sans trop se mettre à nu et en choisir un qui ne cassera pas ce qu’il a construit. Il doit aussi mettre au clair ce qu’il fera après, la fiscalité étant très différente selon ses projets ultérieurs. Il doit estimer la valeur de son entreprise, en intégrant souvent d’autres critères que ceux de son comptable. Il lui faut gérer les inquiétudes du personnel, par exemple lors des audits de l’acquéreur. La négociation du prix et de ses à-côtés est évidemment un moment clé. La vente, épisode crucial pour le patron et pour son entreprise, suit un processus souvent long, allant de douze à dix-huit mois, qui suppose de régler de multiples questions, plus ou moins prévues. Thierry Hernandez éclaire ce sujet à la lumière de son expérience de plus de quinze ans dans la vente et le rapprochement d’entreprises.
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Faire vivre le baroque, transmettre le projet des Arts Florissants
Muriel BATIER, Jihad Michel HOBALLAH
En créant Les Arts Florissants, en 1979, William Christie voulait redonner vie à l’esprit baroque, grâce à l’émotion de la musique. C’est toute une “économie” qu’il fallait créer : il s’agissait de construire un public et de pouvoir s’appuyer sur des musiciens qui maîtrisent les instruments anciens. Quarante-cinq ans après, le baroque est sorti de l’ombre, William Christie et Les Arts Florissants rayonnent dans le monde entier, et l’ensemble musical, pionnier, a essaimé. Cette réussite a reposé sur la passion d’un homme, sa volonté de réinterpréter en permanence le répertoire pour le mettre au goût du jour et l’inscription dans un modèle économique solide autour de son nom. Il faut désormais perpétuer le projet, ancrer et transmettre l’esprit du baroque. La nomination de Paul Agnew comme codirecteur musical, la création d’une fondation et le développement d’un centre culturel dans les jardins du fondateur à Thiré, en Vendée, y contribuent.
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ABCM mise sur la robotique et l'autonomie des opérateurs
Landry MAILLET,
PDG d'ABCM
Landry Maillet reprend ABCM en 2011 et entreprend de moderniser cette entreprise pour assurer sa pérennité. Dès 2014, son projet est de basculer vers l’Industrie du Futur. Pour impliquer tous les salariés, l’entreprise commence par réaliser un film en réalité virtuelle afin de montrer l’objectif à atteindre. Dans un premier temps, certains salariés se montrent rétifs aux changements, mais, peu à peu, ils se mettent à proposer eux-mêmes des améliorations. L’automatisation s’accompagne d’une montée en compétence grâce à la multiplication par cinq du volume de formations. Pour réussir à embaucher, l’entreprise monte une formation en alternance en partenariat avec l’AFPI, conduisant à une certification CQPM (certificat de qualification paritaire de la métallurgie). En cas de succès, les stagiaires sont embauchés en CDI. L’entreprise a été labellisée Vitrine Industrie du Futur en juin 2018 et, entre 2016 et 2018, son chiffre d’affaires est passé de 10 à 15 millions d’euros.
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Création et management d'une entreprise à but d'emploi : gros plan sur l'expérience de Pipriac et Saint-Ganton
Denis PROST,
Chef de projet du comité local de Pipriac et Saint-Ganton
Serge MARHIC,
Directeur de TEZEA, entreprise à but d’emploi
Clémentine HODEAU,
Directrice générale du Fonds d’expérimentation territoriale contre le chômage de longue durée
Un territoire rural en Bretagne, des exclus du travail, des besoins locaux non pris en compte et un fort consensus autour d’une idée simple : le travail est un droit dont chacun doit pouvoir disposer. Sous l’impulsion de l’association ATD Quart Monde, un projet va donc voir le jour, porté par des élus, des entrepreneurs, des travailleurs sociaux ou des bénévoles : plus un chômeur de longue durée ne doit rester désormais sans emploi sur leur territoire. Pour cela, les fonds alloués à ces personnes au titre de l’allocation chômage ou du revenu de solidarité active, et plus largement tous les coûts et manques à gagner liés au chômage, vont être réorientés vers une entreprise à but d’emploi. À charge pour elle de leur garantir un CDI et une activité utile à la collectivité, quelles que soient leurs compétences. Cette expérimentation est désormais appuyée sur une loi permettant de valider la méthode, et les premiers résultats obtenus laissent bien augurer d’une pérennisation du dispositif et de son extension à d’autres territoires.
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Safe Water Cube, agir ensemble pour apporter partout de l'eau potable
Jean-Paul AUGEREAU,
Membre fondateur du fonds de dotation Safe Water Cube, président de l'association Agir Ensemble
Jean-Paul Augereau dirigeait trois entreprises et sillonnait le monde quand, après avoir bu de l’eau non potable en Égypte, il contracte une septicémie nécessitant une greffe humaine de valve aortique. Ce choc change sa vision de la vie et il décide d’oeuvrer pour apporter de l’eau potable à ceux qui en manquent. Il conçoit un équipement simple, facile à utiliser et durable, la fontaine Safe Water Cube. Elle peut alimenter 1 000 personnes et est mise en oeuvre par deux ou trois techniciens désignés par le chef au sein du village et rémunérés par tous les villageois. Il crée, en 2016, un fonds de dotation et l’association Agir Ensemble pour financer des fontaines et les mettre en oeuvre. Fin 2018, les 180 fontaines installées bénéficient à 180 000 personnes et il est prévu d’en installer 500 par an. L’association agit aussi dans l’éducation, la santé, l’agriculture, avec l’objectif d’enrayer l’exode rural, et multiplie les partenariats pour accélérer son développement.
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The Conversation, phare dans la nuit médiatique ?
Didier POURQUERY,
Président, The Conversation France
L’univers des médias est en recomposition. Les réseaux sociaux, plus généralement les grandes plateformes numériques qui font la course à l’audience, agrègent des contenus abondants et variés, mêlant communication, information, opinion, publicité dans un brouhaha permanent. Dans le même temps, la méfiance pour les grands médias traditionnels s’accroît et laisse émerger de nouveaux émetteurs adaptés à ce contexte, autour de formats courts, souvent à base de vidéo, conçus pour être diffusés par “buzz”. The Conversation s’est bâti en réaction à cette méfiance, sur la conviction de l’existence d’une compétence méconnue dans les universités et la volonté de faire émerger des voix nouvelles dans le débat public pour éclairer un monde en perte de repères. Fondé en Australie, où son modèle original a pu faire ses preuves, le titre a été lancé en France en 2015. L’augmentation rapide de son audience – dix millions de lecteurs par mois aujourd’hui – donne à penser qu'il répond à une vraie attente.
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