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La lettre n° 186

Octobre 2019




 Les rencontres de octobre

Séminaire Économie et sens

Mercredi 2 octobre 2019


Luc BELLIÈRE

 Le management du groupe Ana Bell, l'obsession du partage

Luc BELLIÈRE, Gérant d'Ana Bell Group, président de Sofraser

En 2000, Luc Bellière est nommé directeur général de la Société française de services (Sofraser), pionnière, entre autres, de la mesure de viscosité en process et de la transmission en ligne des résultats, prémices de l’industrie 4.0. Pensant préférable le partage à l’exercice du pouvoir solitaire, il mène une série d’expériences atypiques : externalisation de l’activité commerciale sous forme de SAS, puis de l’activité de maintenance sous forme de SARL, avec toujours une large participation des salariés… La géométrie du Groupe évolue, mais reste frappée d’une obsession : personne ne peut prendre seul des décisions radicales. Ce principe de partage est aujourd’hui étendu aux relations avec le tissu local. Loin des dogmes de “l’entreprise libérée” et de “l’holacratie”, Sofraser démontre que le partage du pouvoir et l’autonomisation requièrent une transformation de longue haleine, éminemment valorisante.

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Séminaire Transformations numériques

Lundi 7 octobre 2019


Eva AZOULAY

 L'intelligence artificielle pour diversifier les recrutements chez L'Oréal

Eva AZOULAY, Vice-présidente RH, directrice du Talent Acquisition, groupe L’Oréal

L’intelligence artificielle et les fantasmes qu’elle suscite entraînent nombre d’entreprises dans des développements techniques hasardeux et des prises de risques inconsidérées. Fort de ce constat, L’Oréal va privilégier une approche modeste dans la mise en oeuvre de solutions RH originales, visant à soulager le travail de ses recruteurs, submergés par le nombre de candidatures que la notoriété du Groupe suscite partout dans le monde. En se concentrant sur les catégories où les candidatures sont les plus nombreuses, la direction du recrutement international va sélectionner deux solutions qui constituent ses premiers pas vers l’IA. Leur acceptation, tant par les recruteurs, qui peuvent désormais se recentrer sur des tâches plus valorisantes, que par les candidats, qui voient leurs demandes plus rapidement traitées et leurs talents mieux appréciés, augure de l’avenir de telles innovations dès lors qu’elles sont implantées avec précaution dans les organisations.

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Séminaire Management de l'innovation

Mercredi 16 octobre 2019


François QUENTIN

 Huawei, une aventure industrielle chinoise

François QUENTIN, Ancien président de Huawei France (jusque fin 2018), président du CEPS (Centre d’étude et de prospective stratégique)

À l’origine, Huawei est une start-up créée en 1988 à Shenzhen, zone économique spéciale en Chine. Avec un rythme de croissance annuelle, exclusivement interne, de 20 % depuis quinze ans, cette entreprise est devenue un groupe international dont le chiffre d’affaires s’élève à 105 milliards de dollars, leader mondial dans les télécommunications, en particulier en 5G, deuxième sur le marché des smartphones et fait partie des cinq premiers industriels dans les technologies de l’information. Détenu par ses employés, Huawei a réussi grâce à une culture extraordinaire au service de la vision stratégique exceptionnelle de son fondateur Ren Zhengfei. L’entreprise refuse la croissance externe, se méfie de l’open innovation et pousse au départ les employés qui n’ont pas des performances à la hauteur. Confronté à une crise majeure dans le cadre du conflit géostratégique entre la Chine et les États-Unis, Huawei doit aujourd’hui faire de nouveaux choix entre risques et opportunités.

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Séminaire Vie des affaires

Vendredi 18 octobre 2019


Philippe SILBERZAHN Béatrice ROUSSET

 Craquer le code des entreprises pour les remettre en mouvement

Philippe SILBERZAHN, Emlyon business school

Béatrice ROUSSET, Coach et conférencière

Face à l’accélération des changements de leur environnement, les organisations, grandes et petites, sont souvent confrontées à la nécessité de repenser leur fonctionnement. Mais qu’elles soient impulsées par des stratégies bien intentionnées ou par un cynisme désabusé, les réformes engagées sont très souvent décevantes, voire aggravent des situations déjà problématiques. La rencontre improbable d’une cadre rodée aux grandes entreprises et d’un consultant chercheur, aux univers en apparence antagonistes, va les amener à dépasser leurs cadres de référence pour proposer une démarche originale, à rebours des démarches volontaristes, intimant vainement à chacun d’être un entrepreneur, un innovateur, etc. Ils vont s’attacher à identifier, dans les organisations, les modèles mentaux qui en ont fait naguère la cohérence et la réussite, avant de les faire évoluer à petites touches vers une meilleure appréhension du réel par chacun des acteurs.

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 Nos dernières parutions

Le journal de l'École de Paris n°116


 Avec 5 articles autour du thème Le chef et ses troupes

 Tous intouchables, lorsque la fragilité invite à la fraternité

Laurent de CHERISEY

Chaque année, en France, dix mille personnes survivent à un accident grave de la route, du sport ou vasculaire cérébral. Après des mois de coma, avec des handicaps acquis, leur existence est bouleversée. Dans une société fondée sur l’efficacité, quel est le sens de ces vies sauvées mais fragiles ? Avec un groupe associant personnes handicapées et valides, Laurent de Cherisey, ancien chef d’entreprise, a orchestré une innovation sociale fondée sur le vivre ensemble : partager un repas, discuter, construire des liens d’amitié... Dans le cadre de l’association Simon de Cyrène, il a fondé une communauté de vie (une soixantaine de logements en centre-ville à Vanves) où personnes handicapées et valides vivent en colocation. Le succès est tel que l’association, liée au film Intouchables, essaime ce modèle d’habitat partagé dans dix villes en France. Pour Laurent de Cherisey, la société est forte de la place qu’elle donne aux plus fragiles.

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 Innover et réussir ensemble, les leçons de l'aventure Tefal

Paul RIVIER

Autodidacte‚ rêveur impénitent de produits simples et conviviaux‚ les pieds sur terre et la tête dans les nuages‚ Paul Rivier est indissociable de l’aventure et du développement de Tefal. Ayant commencé dans l’industrie au plus bas de l’échelle‚ il a pu voir qu’il n’y avait pas forcément de grandes différences entre une personne hautement qualifiée et une personne de qualification dite réduite‚ et que l’important est d’œuvrer pour que les défis soient partagés entre tous. Ayant consacré l’essentiel de son temps à mener des stratégies d’innovation‚ il a découvert les vertus des démarches associant tous les acteurs‚ y compris ceux appelés exécutants. Il s’est donc attaché à écouter les points de vue de tous pour instruire les choix‚ puis à faire partager à tous les options retenues. Il a ainsi mis au point une manière de faire pas toujours comprise par certains autres patrons, car iconoclaste‚ mais d’une étonnante efficacité‚ et qui s’est traduite par la création, chez Tefal, de deux mille emplois sur la période.

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 Pantin, le nouveau Brooklyn ?

Bertrand KERN

Trois mois après son élection comme maire de Pantin en 2001, Bertrand Kern ne peut que constater la fermeture des Grands Moulins, qui met le point final à un processus de désindustrialisation entamé vingt ans auparavant. Pantin, cité artisanale et industrielle, se cherche un avenir. Une décennie après, le New York Times et plusieurs journaux français commencent à parler de Pantin comme d’un nouveau Brooklyn, en référence à l’installation de la galerie new-yorkaise Thaddaeus Ropac, à la suite de la venue d’Hermès, de Chanel, du pôle de formation aux métiers de la création La Fabrique et de la trentaine d’artisans d’art qui se sont regroupés dans le quartier des Quatre-Chemins. Cette dynamique a été impulsée par une démarche pragmatique du maire, premier ambassadeur de Pantin, pour vanter les nombreux atouts de la ville. Si les premières mutations ont été accidentelles, des synergies commencent à se faire jour entre ces différents acteurs de l’art, de l’artisanat et de la création.

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 La brillante trajectoire de la "comète" Converteam

Florent BATTISTELLA

En 2004‚ une équipe se forme au sein de la division Power Conversion‚ filiale d’Alstom. En 2005‚ Patrick Kron donne son feu vert au processus de spin-off de la division‚ ce qui était l’objectif de l’équipe en rejoignant Alstom. Plusieurs dizaines de tentatives de cession avaient avorté dans le passé‚ mais le premier road show génère des offres sérieuses‚ et c’est Barclays Private Equity qui l’emporte. De 2005 à 2009 une transformation de la compagnie‚ fondée sur des valeurs fortes‚ se réalise à vive allure. Les progrès sont tels qu’un second processus de vente est lancé en 2009. Ce deuxième LBO s’opère avec Barclays Private Equity‚ LBO France et les managers. L’équipe se focalise sur deux enjeux‚ l’internationalisation et la R&D‚ et sort renforcée de la crise économique. General Electric la rachète en 2011 pour environ trois milliards de dollars. L’équipe a maintenant pour objectif de mettre cette expérience humaine extraordinaire au profit de plus petits projets.

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 Sans Pina... vie et survie d'une troupe

Dominique MERCY

C’était sa compagnie. Chaque danseur, chaque danseuse était là pour elle. Son travail était basé sur la personnalité de chacun d’entre eux, et elle les invitait à livrer une partie d’eux-mêmes pour créer les rôles qu’ils interprétaient. Pina Bausch, les danseurs de sa compagnie et les pièces de son répertoire s’entremêlaient inextricablement. La compagnie était son œuvre. Après le choc de sa disparition soudaine en 2009, c’est à Dominique Mercy et Robert Sturm qu’échoit la direction du Tanztheater Wuppertal. Pendant quatre ans, ils gèrent la transition malgré les tensions qui émergent dans cette troupe désorientée, privée de sa créatrice. La compagnie se sent dépositaire d’un héritage qu’elle continue d’entretenir, le répertoire. Mais après le temps du deuil vient celui de la renaissance et se pose inévitablement la question de la création. Une étape que la troupe semble être prête à franchir…

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Comptes rendus

 ABCM mise sur la robotique et l'autonomie des opérateurs

Landry MAILLET, PDG d'ABCM

Landry Maillet reprend ABCM en 2011 et entreprend de moderniser cette entreprise pour assurer sa pérennité. Dès 2014, son projet est de basculer vers l’Industrie du Futur. Pour impliquer tous les salariés, l’entreprise commence par réaliser un film en réalité virtuelle afin de montrer l’objectif à atteindre. Dans un premier temps, certains salariés se montrent rétifs aux changements, mais, peu à peu, ils se mettent à proposer eux-mêmes des améliorations. L’automatisation s’accompagne d’une montée en compétence grâce à la multiplication par cinq du volume de formations. Pour réussir à embaucher, l’entreprise monte une formation en alternance en partenariat avec l’AFPI, conduisant à une certification CQPM (certificat de qualification paritaire de la métallurgie). En cas de succès, les stagiaires sont embauchés en CDI. L’entreprise a été labellisée Vitrine Industrie du Futur en juin 2018 et, entre 2016 et 2018, son chiffre d’affaires est passé de 10 à 15 millions d’euros.

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 Création et management d'une entreprise à but d'emploi : gros plan sur l'expérience de Pipriac et Saint-Ganton

Denis PROST, Chef de projet du comité local de Pipriac et Saint-Ganton

Serge MARHIC, Directeur de TEZEA, entreprise à but d’emploi

Clémentine HODEAU, Directrice générale du Fonds d’expérimentation territoriale contre le chômage de longue durée

Un territoire rural en Bretagne, des exclus du travail, des besoins locaux non pris en compte et un fort consensus autour d’une idée simple : le travail est un droit dont chacun doit pouvoir disposer. Sous l’impulsion de l’association ATD Quart Monde, un projet va donc voir le jour, porté par des élus, des entrepreneurs, des travailleurs sociaux ou des bénévoles : plus un chômeur de longue durée ne doit rester désormais sans emploi sur leur territoire. Pour cela, les fonds alloués à ces personnes au titre de l’allocation chômage ou du revenu de solidarité active, et plus largement tous les coûts et manques à gagner liés au chômage, vont être réorientés vers une entreprise à but d’emploi. À charge pour elle de leur garantir un CDI et une activité utile à la collectivité, quelles que soient leurs compétences. Cette expérimentation est désormais appuyée sur une loi permettant de valider la méthode, et les premiers résultats obtenus laissent bien augurer d’une pérennisation du dispositif et de son extension à d’autres territoires.

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 Safe Water Cube, agir ensemble pour apporter partout de l'eau potable

Jean-Paul AUGEREAU, Membre fondateur du fonds de dotation Safe Water Cube, président de l'association Agir Ensemble

Jean-Paul Augereau dirigeait trois entreprises et sillonnait le monde quand, après avoir bu de l’eau non potable en Égypte, il contracte une septicémie nécessitant une greffe humaine de valve aortique. Ce choc change sa vision de la vie et il décide d’oeuvrer pour apporter de l’eau potable à ceux qui en manquent. Il conçoit un équipement simple, facile à utiliser et durable, la fontaine Safe Water Cube. Elle peut alimenter 1 000 personnes et est mise en oeuvre par deux ou trois techniciens désignés par le chef au sein du village et rémunérés par tous les villageois. Il crée, en 2016, un fonds de dotation et l’association Agir Ensemble pour financer des fontaines et les mettre en oeuvre. Fin 2018, les 180 fontaines installées bénéficient à 180 000 personnes et il est prévu d’en installer 500 par an. L’association agit aussi dans l’éducation, la santé, l’agriculture, avec l’objectif d’enrayer l’exode rural, et multiplie les partenariats pour accélérer son développement.

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 The Conversation, phare dans la nuit médiatique ?

Didier POURQUERY, Président, The Conversation France

L’univers des médias est en recomposition. Les réseaux sociaux, plus généralement les grandes plateformes numériques qui font la course à l’audience, agrègent des contenus abondants et variés, mêlant communication, information, opinion, publicité dans un brouhaha permanent. Dans le même temps, la méfiance pour les grands médias traditionnels s’accroît et laisse émerger de nouveaux émetteurs adaptés à ce contexte, autour de formats courts, souvent à base de vidéo, conçus pour être diffusés par “buzz”. The Conversation s’est bâti en réaction à cette méfiance, sur la conviction de l’existence d’une compétence méconnue dans les universités et la volonté de faire émerger des voix nouvelles dans le débat public pour éclairer un monde en perte de repères. Fondé en Australie, où son modèle original a pu faire ses preuves, le titre a été lancé en France en 2015. L’augmentation rapide de son audience – dix millions de lecteurs par mois aujourd’hui – donne à penser qu'il répond à une vraie attente.

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