Le Journal de l'École de Paris - juillet/août 2017

Le pouvoir d'agir

juillet/août 2017

L'édito de Thomas PARIS

Envers et contre tout. Voilà une expression qui dit l’obstination, la détermination, et qui dit en même temps le poids des obstacles qui s’élèvent face à la volonté d’agir. Il y a de cette détermination dans les aventures présentées dans ce numéro : concevoir un véhicule pour l’Inde à moins de 5 000 euros, imposer une nouvelle marque d’horlogerie dans un secteur hyper-contraint, orchestrer la transformation digitale de titres historiques de presse quotidienne papier, inventer un modèle de management qui redonne du pouvoir d’action au terrain dans une grande entreprise industrielle, ou encore éradiquer le chômage de longue durée. Ces projets sont menés envers et contre tout ; ils s’inscrivent dans des voies étroites ; ils impliquent des volontés hors du commun.

Ils supposent aussi une grande dose de créativité. Il en faut pour parvenir à faire baisser le prix d’un véhicule drastiquement ; il en faut aussi pour imaginer des solutions pour vaincre le chômage, ou pour concevoir des montres qui se remarquent dans un univers où les grandes marques ont une légitimité ancienne. Mais si la notion de créativité renvoie l’image d’individus hors du commun, ceux que l’on voit à l’oeuvre ici sont d’abord des individus qui prennent la mesure du carcan dans lequel ils baignent, pour s’en affranchir. Leur créativité est détermination. Elle est acharnement.

Ces carcans sont organisationnels, culturels, industriels. Ils sont d’abord d’ordre cognitif. Les projets présentés impliquent une remise en cause des cadres de pensée, des regards décalés, des remises à plat, des luttes contre l’évidence ou l’habitude, la transgression des normes, et parfois des renversements de perspective. Renault a réussi son pari d’un véhicule à moins de 5 000 euros pour l’Inde en se rendant capable, entre autres, de bâtir une usine de moteurs dépourvue de murs. Alain Marhic a pu installer sa marque horlogère en mobilisant un designer qui n’avait jamais dessiné de montres, en prenant un mouvement japonais et en s’appuyant sur une usine d’assemblage de Besançon quand, dans l’horlogerie, tout pousse vers la Suisse. Pour mettre le Groupe Amaury à l’heure du numérique, Philippe Carli a dû bousculer les habitudes lourdes d’organisations installées de longue date. Patrick Valentin construit son action sur une inversion du regard : partant des principes que personne n’est inemployable et qu’il y a plus de travail que de personnes pour l’effectuer, il construit des emplois à partir des envies des individus. Dans une même démarche d’expérimentation, et dans la quête d’un nouveau modèle d’organisation et de management, Michelin s’efforce de redonner son sens à l’idée de responsabilisation en conférant de l’autonomie aux équipes de terrain. 

La démarche managériale dans laquelle est engagé le fabricant de pneumatiques est très audacieuse. En déplaçant le centre de gravité de la décision en entreprise vers le terrain, au détriment des normes et des procédures, elle vise à reconstruire un pouvoir d’agir, dont on voit ici combien il n’est jamais acquis. Et combien il est essentiel.

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