• Social media and digital transformation: the case of Pernod Ricard

    Pernod Ricard manages a unique portfolio of worldwide brands, each of which has a very strong visual image with its consumers who are sometimes experts, passionate about the products. The digital revolution has fostered a closer relationship between the company and its consumers by limiting the role of communication and advertising agencies, and enhancing interactions within very active social networks. After getting to know its clientele for years because of information gleaned from social networks, Pernod Ricard has been able to use this information in order to establish an accurate impression which consumers have of each of its brands, in every country, and to discover the exact ‘moment of conviviality’ when its products are consumed. This precise knowledge allows the Group to carry out marketing activities which are well targeted, more reactive and less costly. This is a huge step forward.

  • Journal n°128 novembre/décembre 2017

    Le mouvement perpétuel

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Social media and digital transformation: the case of Pernod Ricard


Pernod Ricard manages a unique portfolio of worldwide brands, each of which has a very strong visual image with its consumers who are sometimes experts, passionate about the products. The digital revolution has fostered a closer relationship between the company and its consumers by limiting the role of communication and advertising agencies, and enhancing interactions within very active social networks. After getting to know its clientele for years because of information gleaned from social networks, Pernod Ricard has been able to use this information in order to establish an accurate impression which consumers have of each of its brands, in every country, and to discover the exact ‘moment of conviviality’ when its products are consumed. This precise knowledge allows the Group to carry out marketing activities which are well targeted, more reactive and less costly. This is a huge step forward.

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Social media and digital transformation: the case of Pernod Ricard


Pernod Ricard manages a unique portfolio of worldwide brands, each of which has a very strong visual image with its consumers who are sometimes experts, passionate about the products. The digital revolution has fostered a closer relationship between the company and its consumers by limiting the role of communication and advertising agencies, and enhancing interactions within very active social networks. After getting to know its clientele for years because of information gleaned from social networks, Pernod Ricard has been able to use this information in order to establish an accurate impression which consumers have of each of its brands, in every country, and to discover the exact ‘moment of conviviality’ when its products are consumed. This precise knowledge allows the Group to carry out marketing activities which are well targeted, more reactive and less costly. This is a huge step forward.

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Daring to be simple: lessons learned from the Kwid, Renault-Nissan’s indian car


It is often assumed that innovation involves sophisticated products or specialised technologies, and that it emerges in developed countries before being modified and spreading to developing countries. Renault’s car, the Kwid, turns this premise on its head. The Kwid had to be designed and manufactured in India by Indians in order to compete with the cheapest models in the market, and in so doing it rewrote the rules. It had to have an attractive design, but the technical choices made had to be the least expensive. The simplest solutions had to be found, even with respect to the smallest details, and often this meant lowering standards. Imposing such radical ideas on the parent companies required the skill of a charismatic project manager and a very reactive organisation. This experience may be too specific to be able to set a precedent unless it can produce a strategy for global businesses based on the requirements for emerging markets to invent cost-saving solutions which can then be spread throughout the world.

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Finding a new model of organisation and management at Michelin


After Michelin applied a rational quality programme to improve industrial performance called the ‘Michelin Manufacturing Way’, productivity greatly increased, but employees appeared to lack motivation. Workers and middle management felt confined by the constraints imposed. The Group launched a project to empower those involved in the company starting with the lower levels of employees and moving up the hierarchy to management. Bertrand Ballarin, who was in charge of this project, instigated an initial step which involved thirty-eight production units in eighteen Michelin factories. This phase produced credible results at the end of twelve months, after which five sites were asked to disseminate the experiences of the demonstrator production units, to oversee and to develop how support structures worked (assessing methods, analysing relations between hierarchical levels, and so on), and devise new managerial guidelines. Such procedures are revolutionary for Michelin which is gradually implementing them in a conservative way, while dealing with the inherent complexity common to very large companies, while still managing to preserve a corporate history which is more than a century old.

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Le véhicule autonome : peut-on piloter rationnellement un projet d’utopie technicienne ?

Séminaire Technological resources and innovation


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  • Christophe MIDLER, Directeur de recherche CNRS, CRG I3, professeur à l’École polytechnique
L’art du rebond de MPO International

Séminaire Industrial adventures


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  • Loïc de POIX, Président du conseil de surveillance de MPO International
Les pôles territoriaux de coopération économique : catalyseurs de coopérations improbables, mais fécondes

Séminaire Economy and meaning


By

  • Françoise BERNON, Déléguée générale du Laboratoire de l’ESS
  • Laurent FRAISSE, Socio-économiste, membre associé au Laboratoire Interdisciplinaire de Sociologie Économique (LISE)
Vers un management décomplexé  de l'assurance maladie des Yvelines

Séminaire Business life


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  • Patrick NÉGARET, Directeur général, Caisse primaire d'assurance maladie des Yvelines

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Le journal

Le mouvement perpétuel

  • -

N°128 | novembre/décembre 2017

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L'édito

Concilier compétitivité et solidarité

  • -

Edito du 17 mars 2017

Notre débat “L'inutilité, fléau moderne” a montré qu'il fallait concilier compétitivité et solidarité. 

Compétitivité pour faire en sorte que les productions de biens et services exposées à la concurrence internationale résistent à la pression, et même se développent. Elles sont en effet pourvoyeuses d'emplois directs et indirects et créatrices de richesses économiques. 

Solidarité, car les entreprises sont loin de pouvoir employer tout le monde. Il faut donc développer les productions de biens et services enracinées localement. On en connaît déjà : artisanat, commerce, TPE, administrations, services de santé, Économie sociale et solidaire, etc. Mais elles ne suffisent pas puisqu'il reste encore beaucoup d'inactifs. Si l'on veut éviter que l'inactivité menace la paix civile, il faut donc inventer de nouvelles solidarités et des mécanismes pour rendre finançables des activités utiles mais délaissées, comme dans l'opération territoires zéro chômeurs de longue durée. 

L'École de Paris se veut un lieu où les idées et les expériences nouvelles sont repérées et débattues. Elle a déjà abondamment montré, au rebours des idées reçues, qu'on peut être compétitif sans vivre en enfer et solidaire tout en étant efficace.  

Michel Berry

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Our publications

La course à l'innovation, la saga d'Antonio Molina

  • -

By Luc Hossepied

À l’heure où la métropole lilloise et la nouvelle région des Hauts-de-France veulent s’affirmer comme territoires créatifs et innovants, au rendez-vous du développement durable et de la Troisième Révolution Industrielle, il est un patron – jusqu’ici discret – qui dit « Chiche ! » : Antonio Molina. Avec son programme Verem, il veut faire de la métropole lilloise la capitale mondiale des matériaux complexes. Président du groupe de peinture Mäder et du pôle de compétitivité Matikem, le pôle des matériaux, de la chimie verte et de l’innovation, Antonio Molina a un parcours professionnel atypique. Nous suivons ici son parcours sans faute, ses engagements, ses valeurs ; nous découvrons un ingénieur et un financier. Trop beau ? En acceptant la présidence du pôle Matikem, Antonio Molina veut y appliquer les recettes qui lui ont réussi dans le groupe Mäder : recherche, innovation, partenariat université / entreprise. Dans une région marquée par les mutations du xxe siècle, des hommes comme Antonio Molina sont précieux. Son programme Verem articule les enjeux de l’innovation, de la compétitivité et de l’équité territoriale. Tout ce qu’il aime !

 

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Prise de parole

1608 orateurs sont intervenus depuis la création des séances de l'École de Paris. Voici un aperçu de nos prochains invités :

Christophe MIDLER

Directeur de recherche CNRS, CRG I3, professeur à l’École polytechnique, coauteur de Innover à l’envers – Repenser la stratégie et la conception dans un monde frugal

December 20, 2017

Le véhicule autonome : peut-on piloter rationnellement un projet d’utopie technicienne ?

Loïc de POIX

Président du conseil de surveillance de MPO International

December 21, 2017

L’art du rebond de MPO International

Françoise BERNON

Déléguée générale du Laboratoire de l’ESS

January 10, 2018

Les pôles territoriaux de coopération économique : catalyseurs de coopérations improbables, mais fécondes

Laurent FRAISSE

Socio-économiste, membre associé au Laboratoire Interdisciplinaire de Sociologie Économique (LISE)

January 10, 2018

Les pôles territoriaux de coopération économique : catalyseurs de coopérations improbables, mais fécondes

Patrick NÉGARET

Directeur général, Caisse primaire d'assurance maladie des Yvelines

January 12, 2018

Vers un management décomplexé de l'assurance maladie des Yvelines